Học từ những lâu đài trên cát

(Đỗ Hòa) Những tiến bộ trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp mà thế giới có được ngày nay chủ yếu là nhờ sự thẳng thắn nhìn nhận những yếu kém, sai lầm, từ đó rút ra những bài học, tìm ra những cách làm mới nhằm giúp tránh lặp lại những sai lầm, khắc phục những yếu kém đã phạm phải.

Trên tinh thần đó, người viết bài nầy cũng thử phân tích để tìm ra những yếu kém, sai lầm trong công tác quản trị doanh nghiệp dẫn đến thua lỗ, sụp đổ nhanh chóng của một số doanh nghiệp Việt, những doanh nghiệp mà chỉ mới cách đây hơn một năm vẫn còn được ca tụng như là những điển hình thành công.

Theo chúng tôi đa phần các doanh nghiệp nầy rơi vào ít nhất một trong ba sai lầm, yếu kém phổ biến như dưới đây:

1. Đầu tư bừa bãi do áp lực thừa vốn.
Một nguyên nhân khá phổ biến là do vài năm trước, một số doanh nghiệp nhờ cổ phần hóa, IPO thành công, nên đã có được một số vốn thặng dư. Do áp lực về hiệu quả sử dụng vốn từ cổ đông, kết hợp với điều kiện tiếp cận vốn vay lúc ấy khá dễ dàng và thị trường cũng có vẻ thuận lợi nên nhiều doanh nghiệp đã mạnh tay với những dự án đầu tư mở rộng sản xuất, phát triển kinh doanh vô cùng tham vọng.

Sang đến đầu năm 2011, khi mà các dự án đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh còn đang dỡ dang, thì do nền kinh tế gặp lạm phát cao, chính phủ phải siết chặt tín dụng để cứu lạm phát. Sự chuyển hướng đột ngột nầy của chính sách đã đẩy các doanh nghiệp từ chỗ đang hưng phấn với những thành công bước đầu và một viễn cảnh phát triển đầy hứa hẹn sang tình trạng khó khăn nghiêm trọng bởi những dự án đầu tư mở rộng đang dỡ dang. Vay thêm tiền với lãi suất cao để hoàn thành dự án như kế hoạch ban đầu thì đồng nghĩa với hệ quả với gánh nặng chi phí vốn cao, nhà máy mới, cơ sở kinh doanh mới khó mà có thể hoạt động có hiệu quả. Còn nếu bán đi đang ngày càng xấu đi. Còn án binh bất động thì chấp nhận kẹt một số vốn lớn với lãi vay cao trong khi không tạo ra được giá trị gì.

2. "Nắm bắt cơ hội" trước mắt mà quên cân nhắc yếu tố lâu dài.
Chỉ mới cách đây vài năm khi thị trường Việt Nam đang ở trong giai đoạn phát triển nóng, giới chuyên gia đã cảnh báo về tình trạng mở rộng, đa dạng hóa hoạt động kinh doanh một cách bừa bãi của nhiều doanh nghiệp, không ít người đã mạnh miệng bào chữa rằng đó là sự nhanh nhạy nắm bắt cơ hội và tự tin mình hoàn toàn có đủ năng lực cạnh tranh trên những lĩnh vực mới. Đến khi tình hình thị trường thay đổi, giai đoạn phát triển nóng kết thúc để chuyển sang giai đoạn cạnh tranh thực sự thì hàng loạt doanh nghiệp bị thua lỗ nặng và những thua lỗ nầy hầu hết đến từ những hoạt động kinh doanh mới phát triển thêm, nằm ngoài vòng năng lực lõi của doanh nghiệp.

3. Năng lực lãnh đạo bất cập.
Giai đoạn tăng trưởng nóng cũng đã "thổi" một số doanh nghiệp phát triển gấp hàng chục lần chỉ sau vài năm. Lãnh đạo các doanh nghiệp nầy do hạn chế năng lực hoặc do mãi say sưa với việc xây thêm lầu nên quên gia cố cho phần móng cột yếu kém của doanh nghiệp mình. Đa số doanh nghiệp khi gặp thuận lợi thì không biết mình kinh doanh thuận lợi là nhờ điều gì, và khi mất hết vốn thì cũng không biết chính xác là do đâu mà mất dần hết vốn.

Các lãnh đạo doanh nghiệp cũng đã không phải chờ lâu để nhận ra rằng những trụ cột hệ thống đơn sơ, yếu ớt của mình không thể chống đở được qui mô kinh doanh phức tạp và đa dạng mà mình đã tạo ra. Những yếu kém của hệ thống, sự hạn chế năng lực của con người vận hành khiến xãy ra tình trạng quá tải, mất kiểm soát, thất thoát và dẫn đến những quyết định sai lầm chết người. Chủ nhân các tòa lâu đài trên cát nầy buộc phải nhanh chóng "hớt ngọn", hoặc phải bất lực đứng nhìn toà lâu đài sụp đổ.

Do đâu nên nổi và chúng ta có thể rút ra được điều gì?

Thực ra rất nhiều trong số những trường hợp sụp đổ nêu trên là có thể tránh được hoàn toàn hoặc có thể giảm thiểu được mức độ tổn thất, vì những gì đã xãy ra ở Việt Nam trong 5 năm qua thế giới đã trãi qua từ rất lâu. Nói một cách khác là những "bệnh" trên không phải là "bệnh nan y" mà là những bệnh đã có "vắc-xin". Chẳng qua do chúng ta không biết, hoặc biết mà không chịu "chích ngừa" đó thôi.

1. Để hạn chế những quyết định đầu tư mang tính ngẫu hứng cá nhân vốn hàm chứa nhiều rủi ro của các CEO như trong mục 1 và 2 nêu trên, khoa học quản trị thế giới đã sử dụng những công cụ quản lý sau:
   • Chiến lược trung hạn (strategy) và kế hoạch kinh doanh (business plan). Hoạt động kinh doanh của công ty được HĐQT kiểm soát thông qua chiến lược (kinh doanh cái gì và như thế nào) và kế hoạch tài chính (nguồn vốn, doanh thu, chi phí, lãi...). Quá trình hoạch định chiến lược là cả một quá trình phân tích, cân nhắc từ nhiều góc độ và nhắm đến sự phát triển ổn định lâu dài.
     Vì vậy CEO chỉ được hoạch định kinh doanh theo định hướng của chiến lược khung và kế hoạch đã được HĐQT phê duyệt. Mọi trường hợp vượt rào đều cần phải được HĐQT phê duyệt. Cách làm nầy đảm bảo sự ổn định và nhất quán về mặt chiến lược của doanh nghiệp ngay cả khi phải thay đổi CEO.
     Như vậy chúng ta có thể thấy rõ ràng để xãy ra tình trạng dùng vốn đầu tư bừa bãi, kém hiệu quả một phần lớn là do chính sự hạn chế năng lực quản trị của những người chủ. Họ đã không làm hết mình những gì có thể để bảo vệ doanh nghiệp trước những rủi ro có thể xãy ra trong quá trình vận hành.
   • Đề án kinh doanh (business case). Khác với việc xây dựng đề án kinh doanh dễ dãi, mang tính hình thức và sao chép nhằm mục đích đối phó như của ta, qui trình quyết định một dự án đầu tư của các tập đoàn nước ngoài thường phải đi qua nhiều giai đoạn sàng lọc (ý tưởng, hiệu quả tài chính, tính khả thi và nhất quán với chiến lược), được tham gia ý kiến và phản biện một cách minh bạch bởi nhiều đối tượng có trách nhiệm và có kiến thức bên trong lẫn bên ngoài công ty (tùy lĩnh vực và qui mô).
     Ngay cả các tiêu chuẩn đánh giá dự án (NPV, VIR, Payback,RTEP, Risk...) cũng được HĐQT qui định trước nên cho dù CEO có muốn ưu ái cũng khó để mà có thể giúp một dự án yếu vượt qua được.
2. Một số công cụ về quản trị con người liên quan đến ngăn ngừa rủi ro được áp dụng trong quá trình sàn lọc, tuyển chọn và phát triển lãnh đạo như EQ-i, MBTI, Leadership competencies. Theo đó:
   • Không khuyến khích những người có xu hướng ít cân nhắc dựa trên dữ liệu mà thường dựa trên cảm tính cá nhân khi đưa ra quyết định vào các vị trí cao cấp.
   • Không khuyến khích đề bạt lãnh đạo cao cấp đối với những người có phong cách kinh doanh theo kiểu "đánh bạc", "được ăn cả ngã về không".
   • Không khuyến khích những người độc đoán, cá nhân, chỉ đề bạt lãnh đạo đối với người quyết đoán nhưng với tư duy đồng đội (team-approach).

Nếu xét trình độ và tiến bộ trong quản trị doanh nghiệp giữa các doanh nghiệp Việt Nam và các giai đoạn mà quản trị doanh nghiệp thế giới đã đi qua, thì thực trạng các doanh nghiệp Việt Nam, vốn còn đang ở giai đoạn 1 (quản trị dựa trên các hoạch định tài chính) và trinh độ của thế giới, vốn đang ở giai đoạn 4 (thực hành quản trị chiến lược) từ hàng chục năm nay, thì rõ ràng khoảng cách giữa các doanh nghiệp trong nước và thế giới là khá lớn.

Riêng về khoa học quản trị nhân sự đối với đội ngũ lãnh đạo, trong khi các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư rất thích đáng và xem như vừa là lợi thế cạnh tranh, vừa là ngăn ngừa rủi ro, thì các doanh nghiệp trong nước hầu như vẫn còn chưa biết đến.

Người viết cho rằng giả dụ như chúng ta nhận thức được sự khác biệt nầy ngày hôm nay, thì ít nhất phải mất hai mươi năm nữa chúng ta mới có thể đuổi kịp thế giới. Khi ấy ngay cả trên sân nhà, liệu có còn thương hiệu nào là của Việt Nam? Hay chúng ta lúc ấy tất cả đều phải làm gia công cho nước ngoài?

(Đỗ Hòa - Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn số 52-2012)