Theo văn hóa doanh nghiệp phương Tây, những người có tính cách khác người, là những người cần được quan tâm, cần được bảo vệ, và sự lên tiếng của những người như họ là cần được khuyến khích.
Người Việt mình nói chung không ưa thích những người hay nêu ý kiến thắc mắc, hay phản bác, tranh luận. Chúng ta cho họ là những người rắc rối, là chủ nghĩa xét lại, làm mất thời gian của người khác vào những việc không đâu, những điều mà số đông cho là hiển nhiên. Chúng ta cho rằng những nhân tố nầy làm mất đoàn kết nội bộ.
Một thực tế trái nghịch là, theo văn hóa phương Tây, họ cho rằng sự có mặt của những "người rắc rối" ấy trong một tập thể là cần thiết, là quan trọng. Họ cho rằng những người có tính cách khác người ấy, là những người cần được quan tâm, cần được bảo vệ và sự lên tiếng của những người như họ là cần được khuyến khích.
Hầu hết các quốc gia văn minh đều bảo vệ quyền được phản bác, được tự do bày tỏ quan điểm, được nêu ý kiến tranh luận của các cá nhân. Lãnh đạo các quốc gia nầy đã quen với không khí góp ý và tranh luận thẳng thắng, và họ coi đó là điều bình thường. Họ chỉ yêu cầu rằng, nếu anh không cho là tốt, thì theo anh như thế nào là tốt hơn?
Trong các công ty thì lãnh đạo được yêu cầu phải tìm cách chủ động lắng nghe ý kiến của cấp dưới. Các cấp quản lý luôn được khuyên là phải lắng nghe và phải tạo mọi điều kiện để mọi người được mạnh dạn nói lên ý kiến, quan điểm của mình về bất kỳ vấn đề gì trong công ty.
Lý do?
Họ tin tưởng rằng, những ý kiến phản bác (challenging the norm) ấy, là cơ hội để sửa sai, để cải tiến cho tốt hơn. Sự không đồng tình, hay ý kiến chưa hài lòng của một ai đó, sẽ làm cho những người khác phải lưu tâm và phải suy nghĩ lại vấn đề. Và đó có thể là sự khởi đầu của một quá trình cải tổ đổi mới cơ bản và sâu rộng trong công ty.
Họ cho rằng nếu mọi người ai cũng dễ dàng chấp nhận ý kiến của cấp trên hay của đồng nghiệp khác, thì chất lượng quyết định sẽ không cao, vì như thế thì chỉ phát huy được trí tuệ của vài cá nhân, chứ chưa phải là trí tuệ một tập thể. Họ cho rằng nếu ai cũng dễ dàng nhắm mắt đi theo những lối mòn cũ, thì sẽ không có cải tiến, không có đổi mới sáng tạo. Và do vậy, tổ chức, doanh nghiệp ấy sẽ chậm tiến bộ, tụt hậu.
Mọi người cũng có thể thấy, tôi cũng thuộc vào nhóm những "người rắc rối" nêu trên. Tham gia vào tổ chức nào, môi trường nào tôi cũng không ngại phản biện, nếu tôi tin là có cách làm khác tốt hơn.
Tôi xin kể một câu chuyện, để mọi người thấy tôi thể hiện tính cách ấy như thế nào và kết quả của nó ra sao.
Mấy năm trước, tôi được mời về lãnh đạo một công ty. Mấy tuần đầu, tôi tập trung tìm hiểu công việc. Tôi trò chuyện với những anh em đã làm lâu năm để tìm hiểu lịch sử, văn hóa của công ty. Tôi trò chuyện với các bạn nhân viên mới để hiểu những thách thức của họ khi làm quen với môi trường ấy. Tôi cũng kết hợp với đọc báo cáo và quan sát thực tế để nắm bắt thực trạng của công ty ấy.
Một trong những vấn đề mà tôi dễ dàng spot ra, mà tôi cho là ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ấy, đó là bảng lương của công ty. Không có một nguyên tắc nào được áp dụng cho việc xếp lương, nó thuần là quyết định cá nhân của người chủ doanh nghiệp, dựa trên nguyên tắc "con có khóc thì mẹ mới cho bú".
Người nào khéo thể hiện thì lương cao, người nào ít nói, không khôn khéo trong quan hệ với sếp thì lương thấp. Người nhà thì luôn cao hơn người vào công ty mà không quen biết ai trong ban lãnh đạo.
Sau khi nắm rõ vấn đề, tôi cho mời GĐ khối QTNNL vào để trao đổi công việc. Tôi hỏi ý kiến anh ta về lương bổng trong công ty, anh ta cũng đưa ra nhận xét như tôi. Tôi hỏi tiếp, "anh thấy vấn đề như vậy, tại sao anh không làm gì?".
Anh ta nói anh ta đã chuẩn bị mọi thứ, nhưng khi xem danh sách những người bị ảnh hưởng phải hạ lương, thấy họ toàn là người nhà, toàn "cây đa cây đề" trong công ty nên anh ta quyết định ngưng lại không làm.
Tôi nói với anh ta rằng, "tôi cho rằng đó là vấn đề nghiêm trọng, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công ty". "Anh biết đấy, nhiệm vụ của anh và tôi là phải tạo động lực cho nhân viên. Chúng ta có thể nói gì với họ khi hàng tháng họ nhận một mức lương bất hợp lý, không công bằng như vậy?".
Và tôi chốt luôn với anh ta, "Tôi muốn xây dựng lại hệ thống lương theo 3P, anh có làm được không?".
Anh ta đáp, "em dạy cái đó ở các trung tâm ban đêm mà sao em không biết. Nhưng anh phải thông cảm làm nếu mà em triển khai việc ấy, thì em có thể không còn được làm ở đây nữa".
Tôi nói với GĐ QTNNL, "Anh khỏi lo trách nhiệm. Anh cứ thực hiện và nếu ai hỏi thì nói là anh làm theo chỉ đạo của tôi.".
Anh ta ầm ừ mà không nói gì.
Hai tuần sau, tôi họi anh ta vào hỏi "Công việc anh làm tới đâu rồi?". Anh ta nói, "dạ chưa...".
Biết anh ta ngại không dám làm, tôi nói thẳng với anh ta luôn, "Thôi tôi nói với anh như thế nầy cho nó nhanh, vì chúng ta còn nhiều việc khác phải làm. Hoặc anh làm kế hoạch triển khai và trình cho tôi duyệt để thực hiện, hoặc anh làm đơn xin nghỉ việc vì lý do cá nhân.". Anh có 2 tuần để suy nghĩ".
Hai tuần sau, anh ta mang đơn vào đặt trên bàn tôi, sau khi đã nhờ một số người khác tác động với tôi. Tôi không còn lựa chọn nào khác, nên buộc phải ký đơn cho anh GĐ QTNNL ấy thôi việc. Tôi nói, "Anh không muốn đồng hành cùng với tôi trong cuộc chơi nầy, thì đành vậy". Anh ta không tỏ ra oán giận gì tôi, có lẽ vì ít ra tôi đã mở đường cho anh ta ra đi một cách đàng hoàng. Với chức danh GĐ KQTNNL, kiểm giảng viên môn HR tại các trung tâm, anh ta sẽ dễ dàng kiếm một việc khác.
Với tôi, quyết định ấy là một thách thức không nhỏ. HR lúc ấy không phải là sở trường của tôi, tôi cần người hỗ trợ, nhưng nếu anh ta không dám "chơi" thì thôi. Tôi không phải là người dễ dàng chấp nhận bó tay nhìn mọi thứ xãy ra không theo ý mình.
Tuần sau, tôi mời cậu phó phòng NS vào để nói chuyện. Sau khi chia sẻ tình hình và nhận định của tôi về bảng lương của công ty. Tôi đề nghị thẳng rằng anh ta sẽ cũng tôi thực hiện công việc ấy.
Anh PP hơi bất ngờ, anh ta nói anh ta chưa từng làm trưởng phòng NS, anh ta biết cách làm, nhưng lead một dự án cở ấy anh ta chưa từng thử bao giờ. Tôi cố nói với anh PP rằng, "vậy chính đây là cơ hội để em thể hiện mình. Nếu anh là em thì anh sẽ không từ chối nắm lấy cơ hội nầy".
Thấy cậu ta còn ngập ngừng, để giải tỏa áp lực về tâm lý cho cậu ấy, tôi tấn thêm một bước nữa, "Em cứ làm theo chỉ đạo của anh, còn đứng mũi chịu sào thì anh chịu". "Anh sẽ thông báo trong ban giám đốc rằng đây là quyết định của anh, anh chịu trách nhiệm, em chỉ phụ anh thôi". "Đồng ý nhé!".
Không biết có vì áp lực của tôi, hay vì nghĩ đến sự ra đi của sếp mình, mà cuối cùng anh PP cũng đồng ý cùng tôi làm việc ấy.
(còn tiếp)