Xin chia sẻ với các đồng nghiệp trẻ một số trãi nghiệm và thách thức trong quá trình hợp tác làm việc với doanh nghiệp tư nhân Việt Nam.
Trong một nỗ lực để hợp tác với các chủ doanh nghiệp Việt Nam, tôi đã từng thử hai cách tiếp cận khác nhau và đều không thành công.
Tiếp cận 1. Tìm kiếm một sự đồng thuận với chủ doanh nghiệp dựa trên sự chia sẻ, thảo luận, phân tích vấn đề.
Những vấn đề trong quản lý doanh nghiệp tôi đưa ra trao đổi một cách thẳng thắn với chủ doanh nghiệp và khi họ hỏi ý kiến tôi cũng đưa ra ý kiến của mình một cách thẳng thắn. Tôi nghĩ theo lẽ thường, quan điểm, lý lẽ nào thuyết phục hơn thì sẽ được chấp thuận, và bằng cách đó lãnh đạo công ty có sự đồng thuận trong việc quản lý điều hành doanh nghiệp.
Rất tiếc là tôi đã không thể đạt được kết quả mong muốn với cách tiếp cận nầy. Trong quá trình tranh luận, mỗi khi đuối lí, chủ doanh nghiệp chỉ nói một câu, "ở đây tôi là chủ, anh làm thuê thì anh phải làm theo ý tôi".
Nhắm mắt làm theo ý chủ doanh nghiệp, thì CEO mới là một robot chứ có thể thay đổi được gì, đóng góp được gì. Vậy là coi như hỏng.
Tiếp cận 2. Tôi đặt vấn đề niềm tin dựa trên uy tín cá nhân.
Trong quá trình thương thảo trước khi nhận chức, tôi đặt vấn đề rằng việc tôi có thể phát huy năng lực và đóng góp cho công ty hay không phụ thuộc vào niềm tin của chủ doanh nghiệp đối với tôi. Chủ doanh nghiệp nên cân nhắc kỹ trước khi quyết định giao quyền. Khi đã quyết định rồi, thì phải tin rằng những gì tôi làm là vì lợi ích của doanh nghiệp, quyết định của tôi là sự lựa chọn tốt nhất, mà tôi đã cân nhắc từ kiến thức và kinh nghiệm của mình.
Tôi cho rằng, nếu việc gì cũng phải giải thích trước cho chủ doanh nghiệp cặn kẻ rồi mới được thực hiện, thì sẽ không làm được.
Lí do là vì quan điểm quản lý của tôi khác với phương thức quản lý thuận tiện mà chủ doanh nghiệp đã áp đặt trước đây, nên có nhiều việc không thể giải thích hết, không thể giải thích cho hiểu được.
Có nhiều concept muốn hiểu được, chủ doanh nghiệp có khi phải đi học MBA mất vài năm. Và như thế thì biết giải thích đến bao giờ, và bao giờ mới triển khai công việc được?
Nhưng cách nầy cũng không thành công. Sau một thời gian tin tưởng giao quyền, khi mà nhờ công việc hiệu quả, uy tín của CEO mới đang tăng lên cao trong doanh nghiệp, thì đó cũng là lúc mà chủ doanh nghiệp cảm thấy mình bị giảm mất uy quyền.
Họ không còn thấy cảnh nhân viên í ới gọi báo cáo hay xin ý kiến, xin lên lương... như trước đây nữa, nên họ lo lắng và quay lại can thiệp vào công việc để chứng tỏ là mình vẫn là người có quyền quyết định.
Nhiều trường hợp, để chứng tỏ mình là người có quyền cao hơn, chủ doanh nghiệp phủ quyết, đảo ngược những quyết định của CEO bất chấp quyết định đó đúng hay không đúng.
Và như vậy là mọi qui trình, thủ tục.. mà CEO mới đã mất công setup nhiều tháng trời, bổng trở lại như xưa. Nhân viên công ty, thay vì thực hiện công việc theo qui trình mới, họ quay lại làm theo lệnh của chủ. Mọi mọi qui trình, thủ tục, qui định, tiêu chuẩn, định mức, văn hóa ứng xử mới... trở nên vô dụng.
Kết luận.
Các chủ doanh nghiệp muốn công ty của mình hoạt động hiệu quả, có lãi, và hệ thống quản lý thì được cải tổ dưới sự lạnh đạo của CEO chuyên nghiệp, mặt khác họ lại muốn CEO chuyên nghiệp làm theo ý muốn của mình.
Trong khi các CEO chuyên nghiệp thường muốn có môi trường để họ có thể cống hiến, và muốn thế, họ phải thay đổi hệ thống quản lý theo cách của họ. Và điều ấy thì thường không được sự đồng thuận của chủ doanh nghiệp.
Mặt khác, một số chủ doanh nghiệp muốn người CEO chuyên nghiệp phải thật xuất sắc, phải giỏi hơn họ thì họ mới mời về. Nhưng khi người CEO chứng tỏ được năng lực lãnh đạo và đạt được sự tín nhiệm của mọi người trong công ty, thì chủ doanh nghiệp lại không cảm thấy yên tâm vì có cảm giác bị mất quyền lực.
Có lẽ phải mất thêm một thời gian thăng trầm nữa thì các chủ doanh nghiệp và lớp CEO chuyên nghiệp mới có thể tìm được tiếng nói chung.