Nếu tôi hỏi "ở chỗ anh chị có triển khai biện pháp gì để quản lý chất lượng, năng suất và hiệu quả hay không?, thì nghe có vẻ hơi bị xúc phạm, có vẻ xem thường nhau quá, bởi nó là việc đương nhiên phải làm, và phải làm hàng ngày!

Tuy nhiên, trong thực tế chúng ta nói vậy mà thường là không phải vậy. Bởi cho dù chúng ta có xây dựng các chính sách, qui trình, công cụ quản lý đầy đủ đến mấy, thì nó cũng chỉ mới dừng ở trên văn bản. Điều quan trọng hơn là các chính sách, qui trình và công cụ quản lý ấy có đi vào cuộc sống hay không, có được được áp dụng trong thực tế hay không?

Qua thực tế va chạm, tôi thấy có nhiều tổ chức, doanh nghiệp có kỷ luật, kỷ cương tổ chức cực kỳ lỏng lẻo, có nơi gần như buông lỏng. Tôi không bao gồm DNNN vì tình trạng trong doanh nghiệp và tổ chức của NN thì còn thoải mái hơn khối tư nhân nhiều.

Thứ mà mọi người sẽ đưa ra khi ai đó hỏi về quản lý Chất lượng, Năng suất và Hiệu quả, thường là đống tài liệu, nội qui, qui chế các thứ. Những thứ này thì hầu hết đều có, thậm chí còn có nhiều hơn mức cần thiết nữa là khác.

Nhưng việc áp dụng thì hầu hết là rất hạn chế!

  • Qui trình tác nghiệp được xây dựng rất công phu, chặt chẻ là nhằm để quản lý CHẤT LƯỢNG, nhưng nếu cho phép áp dụng một cách tùy tiện, ai cũng có quyền chỉnh sửa theo ý mình, thích làm kiểu gì cũng được, miễn cấp quản lý trực tiếp nơi ấy không phản đối ... thì quản lý chất lượng kiểu gì đây? 
    Hoặc một đội nhóm 10 người, có 9 người tuân thủ, 1 người không tuân thủ, thì có cũng như không. Một qui trình 7 bước, 6 bước làm tốt, bước 7 thì du di vì bước này khó, thì cũng không giúp ích gì.
    Kỷ luật kỹ cương lao động nếu mà như vậy thì chất lượng đầu ra của công việc làm sao mà đảm bảo, làm sao ổn định? Làm sao để tránh không bị nhiều lỗi? Làm sao mà một việc không phải làm đi làm lại nhiều lần mới xong?
  • Còn giờ giấc làm việc mà để thoải mái thì làm sao quản lý NĂNG SUẤT? 
    Tôi từng vào một doanh nghiệp mà cấp quản lý tại đây, không biết từ hồi nào đã tự cho phép mình quyền được đến VP sau 8:30 sáng, trong khi nhân viên thì vào từ lúc 7:30 để chấm công! 
    8:30 đến công ty cất xe rồi anh em vẫn chưa vào làm việc ngay, họ còn hẹn nhau cà phê ở ngoài quán trong ít nhất 30' nữa rồi mới rủng rỉnh từng người vào văn phòng để làm việc.
    Còn có đơn vị nọ thì nhìn trên sơ đồ tổ chức là khá là hoành tráng, chi phí hàng tháng khá là cao vì toàn nhân sự trình độ cao. Nhưng khi tôi đến kiếm trả đột xuất (ở vùng cao), thì nhà không vườn trống. Cả 2 dãy nhà văn phòng chỉ có vài người trực.
    Khi tôi hỏi người quản lý ở đây (cũng đi ra ngoài vừa chạy về) thì được trả lời là anh em làm việc ngoài farm hết rồi. Nhưng khi tôi ra farm xem thì đi từ đầu này đến đầu kia cũng chỉ thấy có 2 người! Số còn lại có lẽ đã phân ca, thay nhau nghỉ ở nhà để làm việc riêng. Còn khi tôi hỏi đến tiến độ công việc thì anh quản lý đưa ra một số lý do khách quan để giải thích vì sao công việc thường xuyên bị chậm, có việc kéo từ năm này sang năm khác.
  • Và nếu Chất lượng và Năng suất mà lỏng tay như vậy thì quản lý HIỆU QUẢ như thế nào? Làm cách gì để nâng hiệu quả lên được với một bộ máy chệch choạc như thế? 
    Nếu cứ để tình trạng kỹ luật kỹ cương tổ chức như vậy, thì hiệu quả kém là điều bình thường thôi.
    Tôi từng phỏng vấn một ứng viên từng làm cho một tập đoàn đầu tư nông nghiệp bên nước bạn. Tôi hỏi nguyên nhân vì sao mà bên đó làm ăn kém hiệu quả, nợ nầng tùm lum vậy? Bạn ấy trả lời rằng một trong những lý do là quản lý lỏng lẻo. Mọi người qua bên đó như rắn không đầu, sếp kiếm đường sếp, lính kiếm đường lính. Vừa lãng công vừa thất thoát cộng lại thì sao mà không lỗ lả?

Bên cạnh đó, tình trạng chung là phần lớn doanh nghiệp không triển khai KTQT, nên những vấn đề này bị chìm, ẩn ở đâu đó, không được thể hiện rõ trên báo cáo, nên cũng không ai nhận ra vấn đề.

Có lẽ kỷ luật kỷ cương lao động là điểm kém nhất của doanh nghiệp Việt Nam mình khi so với người Nhật, người Hàn, và người Trung Quốc. Người TQ thế hệ trẻ bây giờ họ làm việc kỷ luật kinh lắm, không thua gì người Hàn hay người Nhật mấy. (tôi không so với Tây vì sẽ có người nói so thế là khập khiểng).

Theo quan điểm của tôi thì người giữ vai trò quản lý thì phải có kiến thức, kỹ năng đủ để có thể thiết lập kỹ luật, kỹ cương cho đơn vị mình. Việc biên soạn các chính sách, qui trình, qui định, nội qui, hay sổ tay nhân viên ... không thôi là chưa đủ. Bởi chúng ta không thể trông chờ vào sự tự giác tuân thủ chấp hành của mọi người, mà phải áp đặt một kỷ luật, kỷ cương cho tổ chức của mình.

Còn khi kỷ luật kỷ cương bị phá vỡ (có trường hợp vi phạm), thì người quản lý phải có kiến thức để chỉ đạo phân tích, xác định nguyên nhân và áp dụng một trong các giải pháp kỷ luật phù hợp. Nhằm để cũng cố và đưa tổ chức trở vào quĩ đạo của kỷ luật kỷ cương đã đề ra.

Nếu không có những kiến thức và kỹ năng này, người quản lý sẽ hành xử theo bản năng: quát tháo, chửi bới, đuổi ngay lập tức, hoặc phạt tiền thật nặng ... tất cả những hành động này đều không có lợi cho doanh nghiệp và cũng không giúp hình thành một môi trường làm việc có chất lượng, năng suất, hiệu quả cao được.

Theo tôi, nếu vỡ trận về kỷ luật kỷ cương, thì không chỉ chúng ta sẽ không thể quản lý được Chất lượng, Năng suất, Hiệu quả, mà sự tồn tại của tổ chức cũng bị đe dọa.

Phần cuối của chương trình HR Management mà tôi vừa hoàn tất tối qua là phần trang bị kiến thức giúp người quản lý có thể thiết lập và duy trì kỹ luật, kỹ cương cho tổ chức mình. Tôi cũng sẽ chia sẻ tài liệu gần 300 slide mà tôi đã soạn riêng cho nội dung HRM này.

Đỗ Hòa - on Human Resource Management

Pin It