Bài học rút ra mà các doanh nghiệp khác có thể học hỏi từ case này, nếu có, theo tôi là khi đầu tư lớn thì doanh nghiệp nên có tính toán thận trọng hơn với tầm nhìn lâu dài. Không nên quá vội vàng để rồi phải chấp nhận thiệt hại để thay đổi sau này.
1. Xe Xăng
Anh Huệ, nhân vật chính trong podcast và cũng là một người mà tôi có biết ở ngoài đời, là một kỹ sư thực thụ, một chuyên gia kỹ thuật tài ba, và người Đức đã nhìn ra điểm mạnh ấy ở anh.
Hai mươi bốn năm làm cho BMW, anh Huệ đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm quí báu khi lãnh đạo các dự án xây dựng nhà máy của BMW, Bosch. Tôi cho là VG đã tìm đúng người để chọn mặt gởi vàng khi mời anh Huệ về phụ trách xây dựng nhà máy VF.
Theo hiểu biết của tôi, một nhà máy thường được thiết kế với một số yêu cầu do chủ đầu tư đề ra như: công nghệ và tiêu chuẩn sản xuất, thời gian hoàn tất, tổng vốn đầu tư...
Ngoài ra, để thiết kế hệ thống dây chuyền sản xuất, nguời ta còn cần thêm những thông tin như: thiết kế sản phẩm và tiêu chuẩn kỹ thuật sản phẩm (product technical specifications), giá thành mục tiêu (cost-to-make), thời gian giao sản phẩm (time-to-make), năng lực cung cấp (production capacity) theo từng giai đoạn, nếu có phân kỳ đầu tư. Và cuối cùng là yêu cầu về HSE (sức khỏe vệ sinh an toàn môi trường).
Theo tôi thì đối với một nhà máy như nhà máy ô tô thì supply chain là một phần vô cùng quan trọng, quan trọng không kém bản thân cái nhà máy. Bởi nó là đầu vào cho nhà máy, và quyết định gần như tất cả (chất lượng, sản lượng, giá thành...).
Với BMW và Bosch là những doanh nghiệp đã có bề dày hoạt động lâu năm, tôi nghĩ anh Huệ phụ trách phần xây dựng nhà máy, còn phần thiết kế nhà máy và supply chain thì đã có các bộ phận khác có sẵn trong công ty lo. Anh Huệ chỉ cần đưa ra kế hoạch và yêu cầu (engineering BOM, materials BOM, production BOM), sẽ có người khác lo đáp ứng đầy đủ theo kế hoạch của anh.
Riêng trường hợp VF thì qua nội dung chia sẻ của anh Huệ, tôi hiểu mọi thứ phải làm từ zero. Chúng ta thấy anh Huệ phụ trách luôn việc thiết lập supply chain. Anh Huệ đi một vòng mấy chục nước để ký xong hợp đồng với các nhà cung quan trọng, một kỳ tích không dễ ai làm được ở tuổi ấy.
Với các hãng BMW và Bosch thì việc R&D, thiết kế sản phẩm và cả chiến lược kinh doanh (thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm, value proposition, định vị thương hiệu, kênh bán hàng, giá, truyền thông) thì đã được các bộ phận khác phối hợp triển khai trước, và song song với giai đoạn xây dựng nhà máy (qui trình phát triển sản phẩm mới). Anh Huệ lo xong giai đoạn dự án, khi ra sản phẩm, nhà máy được nghiệm thu đạt yêu cầu và bàn giao đi vào vận hành, thì xem như ban dự án hoàn thành nhiệm vụ.
Còn với VF, anh Huệ phải dựa trên ý tưởng (của anh V. Chủ tịch, theo clip) để tự tìm ra chiến lược sản xuất như thế nào mà có thể đáp ứng yêu cầu "2 năm ra xe", mà việc outsourcing những cấu thành chính đã có sẵn từ BMW, là kết quả mà anh đã nghĩ ra được.
Sau đó mới dựa trên công nghệ và cụm cấu thành outsource được để thiết kế chi tiết sản phẩm xe. Tiếp đó mới thiết kế nhà máy với các yêu cầu kỹ thuật nhằm có thể lắp ráp các thiết bị outsourcing được, cũng như sản xuất các linh kiện khác. Và đó là cách mà dòng xe chạy xăng đầu tiên của VF được ra đời.
Tôi cho rằng do đặc điểm hình thành như trên nên mô hình sản xuất dòng xe này khó thể kéo dài lâu hơn. Nhất là sau khi đã dùng hết khối lượng thiết bị mua lại từ BMW với giá tốt như hợp đồng lần đầu. Hợp đồng mới với đơn đặt hàng sản xuất mới thì sẽ có nghĩa là giá mới. Với một thương hiệu mới, chưa có tên tuổi gì trong ngành xe hơi, thì giá thành sản phẩm cao là một thách thức khó có thể vượt qua.
Còn nếu tiếp tục sản xuất với nguồn cung khác, thì cũng đồng nghĩa với việc phải đầu tư thêm, để điều chỉnh dây chuyền sản xuất cho phù hợp cũng phát sinh một khoản đầu tư mới không nhỏ. Kèm theo đó là những rắc rối phức tạp của việc dùng dây chuyền này để lắp ráp sản phẩm tiêu chuẩn kia. Trong khi ý đồ lâu dài của VF là xe điện chứ không phải xe xăng.
Tuy không có thông tin từ anh Huệ, nhưng dựa trên thông tin báo chí, tôi cho là dây chuyền cũ, nhất là phần dùng để lắp ráp xe xăng với cụm linh phụ kiện từ BMW, không được tái sử dụng khi chuyển sang xe điện, phải bán đi. Bởi báo chí đã đưa tin khi làm xe điện, VF ký với một nhà cung TQ, cung cấp nguyên cụm kết nối 3 phần chính của xe điện: động cơ, truyền động và vận hành.
Bài học rút ra mà các doanh nghiệp khác có thể học hỏi từ case này, nếu có, theo tôi là khi đầu tư lớn thì doanh nghiệp nên có tính toán thận trọng hơn với tầm nhìn lâu dài. Không nên quá vội vàng để rồi phải chấp nhận thiệt hại để thay đổi sau này.
Cách làm thông thường là đi từ thị trường trước (sẽ bán cho ai, nhu cầu thế nào, tiềm năng tiêu thụ, mức giá bao nhiêu, mua như thế nào) rồi mới quyết định sản phẩm (công nghệ, chất lượng, giá thành, định vị thị truờng) rồi mới đến quyết định khâu sản suất (chiến lược, mô hình sản xuất nào để đạt được các yêu cầu về sản phẩm nêu trên) và hoạt động truyền thông quảng bá, xây dựng thương hiệu được thiết kế theo các định hướng đã có từ đầu. Những yếu tố này là cơ sở để đánh giá tính khả thi, hiệu quả của dự án đầu tư, trúớc khi xuống tiền.
Tuy nhiên tôi cũng hiểu rằng, trường hợp VF có lẽ là một ngoại lệ. Cách làm (ngược qui trình) đã phản ánh điều đó. Anh Huệ đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình. Ngoài anh ra, đề bài khó như thế, có lẽ không có ai làm được như anh.
Tôi nghĩ khi quyết định tham gia vào ngành ô tô chạy xăng dầu vào giai đoạn này thì VF phải rất thận trọng. Bởi vì sản phẩm đã bắt đầu đi vào giai đoạn cuối của chu kỳ vòng đời với sự xuất hiện của xe chạy điện. Tham gia vào giai đoạn này tức là mình phải chuẩn bị để cạnh tranh với những đối thủ đã có thương hiệu, đã có thị phần ổn định với hệ thống dịch vụ đầy đủ, và giá thành của họ là khá thấp vì đã qua giai đoạn khấu hao đầu tư.
Trong tình hình đó, trước khi vào VF đáng ra phải có một chiến lược cạnh tranh dựa trên một lợi thế rõ ràng thì mới có hy vọng. Thường thì hoặc là phải có sản phẩm vượt trội về mặt công nghệ (để tạo ra một chu kỳ mở rộng mới của ngành xe xăng, nhằm tránh cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ kia), hoặc với một mô hình sản xuất cực kỳ tối ưu để có được giá thành sản phẩm thấp nhất (định hướng sẽ cạnh tranh bằng giá).
Tiếc là VF dường như đã không có sự chuẩn bị kỹ càng trước khi xung trận. Sản phẩm ra đời là sản phẩm được build trên công nghệ đã qua vài năm của BMW, còn giá thành thì cũng không phải thấp.
Nói chung là sản phẩm xe xăng ra đời trong giai đọạn thị trường cạnh tranh khốc liệt nhưng lại không được trang bị một lợi thế cạnh tranh nào. Dừng sớm là một quyết định hợp lý.
Xe Điện Kế Tục Xe Xăng
Nếu xe xăng đang đi vào giai đoạn cuối của chu kỳ thị trường xe xăng dầu, được đánh dấu bởi sự xuất hiện của xe điện, thì thị trường xe điện thế giới nói chung (trừ TQ ra) chỉ mới vừa đi vào giai đoạn growth (giai đoạn phát triển nóng).
Đặc thù của thị trường giai đoạn này là sản phẩm vẫn đang trong giai đoạn hoàn thiện, các đối thủ vẫn đang ngày đêm tìm cách cải tiến động cơ, cải tiến pin và cải tiến hệ thống điều khiển ..., nên điều kiện cần và đủ để một tay chơi mới có thể tham gia vào thị trường lúc này là phải có năng lực R&D mạnh đối với các lĩnh vực công nghệ có liên quan, nhằm để có thể tạo ra được sự khác biệt vượt trội cho sản phẩm, qua đó có thể chiến thắng trên đường đua chinh phục thị trường.
Nhưng có vẻ như bài học xe xăng đã được lặp lại, xe điện VF dường như cũng đã không có được chuẩn bị chu đáo trước khi tham gia thị trường. Dẫn đến sản phẩm ra đời mà không có sự khác biệt vượt trội quan trọng nào. Nhà sản xuất cũng không cho thấy có năng lực (R&D) đủ mạnh, hứa hẹn có thể tạo ra lợi thế vượt trội trong tương lai gần.
Như tôi đã phân tích trong bài trước cách đây vài năm, rằng giai đoạn đầu của thị trường không phải là giai đoạn thuận lợi cho các mô hình lắp ráp, bởi công nghệ xe điện chưa hoàn thiện, sản phẩm không những chưa ổn định mà còn rất nhanh bị lạc hậu. Đầu tư nhà máy lắp ráp ở giai đọạn này là khá rủi ro. Tham gia thị trường giai đoạn này đòi hỏi sở hữu năng lực R&D để vừa tự mình nghiên cứu, vừa có thể học hỏi từ nghiên cứu của người khác để điều chỉnh công nghệ của mình.
Với xe điện VF, câu hỏi thị trường nào, nhu cầu thế nào, tiềm năng tiêu thụ, mức giá bao nhiêu để có lãi? và chiến lược, mô hình sản xuất nào thì phù hợp? Cạnh tranh bằng lợi thế gì? (những nội dung đáng ra phải tính trước) vẫn còn đang bỏ ngõ, chưa chốt. Doanh nghiệp đang dò đường để ra thị trường.
Mong VF tìm ra được hướng đi phù hợp, để có thể tập trung phát triển lâu dài, không phải bán lại cho nước ngoài như những mảng mà VG đã từng tập trung phát triển truớc đây.
Cảm ơn anh Huệ về những kiến thức và kinh nghiệm giá trị và bổ ích mà anh đã chia sẻ qua cuốn sách và podcast.
Bài viết này chỉ mang tính chất phân tích từ góc độ lý thuyết, phục vụ cho mục đích tham khảo, học hỏi của cộng đồng.
Đỗ Hòa - on product development, production, supply chain, strategy, marketing