(Bizlive). Một bài viết của ông Đỗ Hòa phân tích những lý do khiến doanh nghiệp nhà nước (DNNN) khó mà hoạt động hiệu quả với mô hình quản lý hiện tại.

Sở hữu

Người Việt chúng ta thường nói “đồng tiền đi liền khúc ruột” để chỉ cái gì mà do tiền của mình bỏ ra, thì mình mới xót ruột, mới tiếc.

Những người chủ doanh nghiệp do là họ kinh doanh bằng vốn liếng của mình, nên mặc nhiên là họ phải sống chết với doanh nghiệp, phải tìm mọi cách để cho doanh nghiệp hoạt động có lãi.

Ngược lại, khi nói đến sở hữu chung, người Việt chúng ta cũng hay nói “cha chung không ai khóc”, để ám chỉ hễ cái gì mà là của chung thì thườngkhông có ai lo, không ai chịu trách nhiệm đến nơi đến chốn.

Với doanh nghiệp Nhà nước, do vốn là từ tài sản công chứ không phải là của một cá nhân nào, nên việc thể hiện trách nhiệm làm chủ, dù muốn dù không cũng có phần hạn chế.

Những người mà Nhà nước phân công làm đại diện phần vốn chủ sở hữu, họ làm công việc được phân công ấy như là một công việc ăn lương nên không thể trông mong họ đóng đúng vai người chủ sở hữu như đối với doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế dân doanh.

Thứ nữa là trong cơ chế hiện nay, người đại diện vốn chủ sở hữu lại hưởng lương và các quyền lợi khác từ chính doanh nghiệp, do người quản lý doanh nghiệp chi trả, nên họ khó mà thực hiện được một cách khách quan vai trò thay mặt chủ sở hữu để giám sát hoạt động và bảo vệ lợi ích của chủ sở hữu, vốn là người quyết định lợi ích của bản thân mình.

Một điểm nữa là trong khi với doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế tư nhân thì người đóng vai “người chủ” là không đổi cho đến khi người chủ bán, chuyển nhượng lại phần sở hữu của mình cho một người khác, nên họ hiểu từng đặc thù, theo dõi và nắm bắt rất sát tình hình của doanh nghiệp.

Còn với doanh nghiệp Nhà nước thì công việc làm vai trò đại diện phần vốn chủ sở hữu của Nhà nước cũng là một công việc như bao nhiêu công việc khác, nên thường mang tính nhiệm kỳ. Cứ mỗi vài năm, doanh nghiệp Nhà nước lại có những người chủ mới.

Điều này khiến cho những người đại diện cho phần vốn Nhà nước không thể có được những kiến thức và kinh nghiệm về doanh nghiệp và thị trường như người chủ của doanh nghiệp dân doanh.

Từ đó, người đại diện phần vốn của Nhà nước tại doanh nghiệp bị thiếu sự hiểu biết sâu sát nên họ không thể chỉ đạo hay giám sát hoạt động của doanh nghiệp Nhà nước, dẫn đến sự thiếu vắng yếu tố trách nhiệm lâu dài.

Quản trị doanh nghiệp

Từ sự khác biệt về cấu trúc sở hữu trên, cấu trúc quản trị, quản lý doanh nghiệp cũng do vậy mà có sự khác biệt.

Với doanh nghiệp Nhà nước, nếu nhắm không thể thực hiện được các chỉ tiêu được giao, thì người chịu trách nhiệm quản lý doanh nghiệp Nhà nước (tổng giám đốc) thường có thể xin điều chỉnh một cách dễ dàng. Điều đó khiến cho một số tổng giám đốc doanh nghiệp Nhà nước ỷ lại, họ ít chịu áp lực về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Trong khi đối với các doanh nghiệp tư nhân, nếu người đứng đầu là người làm thuê thì ông tổng giám đốc ấy không có cơ hội điều chỉnh chỉ tiêu. Ông ta chỉ có một cách duy nhất để duy trì cái ghế của mình là cố gắng hết sức ngay từ ngày đầu tháng đầu để thực thi các chỉ tiêu được giao.

Một điểm khác biệt nữa trong cấu trúc quản trị của doanh nghiệp Nhà nước, đó là bộ máy lãnh đạo của Đảng. Các chiến lược và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp Nhà nước để được triển khai thực thi, ngoài việc cần phải được hội đồng thành viên phê duyệt như các doanh nghiệp tư nhân, còn cần phải được sư phê chuẩn về mặt chủ trương của tổ chức Đảng.

Tuy vậy, điều này khiến cho công tác hoạch định và phê duyệt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Nhà nước trở nên phức tạp hơn, lại khó đạt được sự đồng thuận hơn, do có nhiều bên tham gia, và mỗi bên có thể có những quan điểm riêng, trong đó có bên tuy có quyền lớn nhưng không phải chịu trách nhiệm về hiệu quả.

Đặc điểm này cũng có thể gây ảnh hưởng đối với tinh thần trách nhiệm của người được phân công làm tổng giám đốc doanh nghiệp Nhà nước. Vì đôi khi sẽ thật khó mà buộc ông ta phải chịu trách nhiệm cá nhân, khi ông ta chỉ thực hiện theo chủ trương, nghị quyết của đảng ủy công ty.

Trong khi đó, tại các thành phần kinh tế dân doanh thì chỉ có một hệ thống quản trị duy nhất. Cấp trên của tổng giám đốc chính là hội đồng quản trị, là đại diện cho chủ sở hữu của doanh nghiệp, chứ không còn một ai khác.

Quản lý con người

Con người là yếu tố quyết định đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Và đối với doanh nghiệp thì cơ chế quản lý con người quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.

Chính vì điều này nên các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế dân doanh, họ thường đầu tư thích đáng vào con người. Họ có các công cụ quản lý con người rất khoa học và tinh vi.

Trong khi đó, tại các doanh nghiệp Nhà nước, người được giao chịu trách nhiệm khai thác vốn và tài sản Nhà nước chưa chắc đã được toàn quyền quyết định sự phân công nhân sự để giúp việc cho mình.

Tình trạng này dẫn đến một thực trạng phổ biến trong doanh nghiệp Nhà nước là “trên bảo dưới không nghe”. Tức là cấp trưởng không khiến được cấp phó. Thậm chí đôi khi cấp dưới còn chống lại lệnh của cấp trên, mà cấp trên không thể làm gì được.

Với các thành phần kinh tế dân doanh thì cơ chế quản lý con người là một bức tranh hoàn toàn khác. Trong mô hình quản lý của các doanh nghiêp này, cấp trên hầu như được toàn quyền chọn và bố trí nhân sự theo ý mình, miễn sao anh ta hoàn thành các chỉ tiêu và nhiệm vụ được giao.

Chính vì cấp trên trong các thành phần kinh tế dân doanh có toàn quyền đối với cấp dưới, nên sự phục tùng là tuyệt đối. Không có tình trạng “trên bảo dưới không nghe” như trong doanh nghiệp Nhà nước.

Luân chuyển nhân sự trong nội bộ

Sự tiến bộ của doanh nghiệp phụ thuộc vào sự sáng tạo đổi mới của đội ngũ nhân sự. Quá trình này nhanh hay chậm là nhờ vào tốc độ mà các điển hình tốt, các cách làm hiệu quả được lan tỏa trong quá trình luân chuyển nhân sự.

Nhân sự quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước do thường được phân công theo sự cơ cấu của cấp trên, thường được hiểu ngầm theo kiểu “người của ông A, người của ông B...”.

Do vậy “người của ông A” thì mặc nhiên là sẽ chỉ loanh quanh trong phạm vi mà ông A phụ trách. Tương tự, người của ông B cũng chỉ được bố trí trong mảng do ông B phụ trách.

Cơ chế quản lý con người như thế này, vừa không tạo điều kiện khuyến khích cho sự sáng tạo và đổi mới, lại vừa bịt sự lan tỏa của kiến thức và kinh nghiệm từ các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.

Thay vào đó, là tình trạng phe cánh, tình trạng cát cứ cục bộ dễ xảy ra. Có những kiến thức, thông tin mà bộ phần này có, trong khi bộ phận kia khi cần thì phải bỏ tiền ra mua, hoặc phải tìm kiếm từ bên ngoài.

Trao đổi nhân sự với bên ngoài

Các doanh nghiệp tiến bộ một phần nhờ vào việc không ngừng nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự của mình. Nhưng hầu hết những tiến bộ mang tính đột phá thì thường đến từ việc trao đổi nhân sự với bên ngoài, từ cả các doanh nghiệp cùng ngành lẫn các doanh nghiệp khác ngành, đặc biệt là với các doanh nghiệp FDI.

Đối với các doanh nghiệp kinh tế dân doanh, sự luân chuyển, trao đổi nhân sự với bên ngoài là điều thường xuyên và hết sức dễ dàng. Trong khi đó, việc này lại hết sức khó khăn, nếu không muốn nói là rất khan hiếm đối với các doanh nghiệp Nhà nước.

Do những đặc thù riêng của doanh nghiệp Nhà nước, người từ các doanh nghiệp FDI và doanh nghiệp dân doanh khó mà thích nghi và tồn tại được trong môi trường của doanh nghiệp Nhà nước.

Đó là chưa kể do sự hạn chế về cơ hội thăng tiến, rất ít nhân sự từ khối FDI và kinh tế dân doanh muốn vào làm việc trong doanh nghiệp Nhà nước.

Cơ chế động viên

Để có thể liên tục làm việc một cách hiệu quả, máy móc thiết bị không cần phải được động viên, khuyến khích, chúng chỉ cần được bảo trì đúng cách, nhưng con người thì cần.

Để động viên khuyến khích đội ngũ nhân sự cống hiến và tạo ra giá trị làm lợi cho doanh nghiệp, thì ngoài yếu tố thu nhập, con người cần được đối xử một cách công bằng.

Ai làm nhiều, đóng góp nhiều thì được hưởng nhiều, ai làm ít thì được hưởng ít. Ai làm giỏi hơn thì được đề bạt lên để lãnh đạo người làm kém hơn.

Và đây cũng chính là một sự hạn chế khác của cơ chế quản lý của doanh nghiệp Nhà nước, so với các doanh nghiêp thuộc thành phần kinh tế dân doanh, khi mà thành tích và đánh giá nhân sự hầu như chủ yếu dựa trên “phiếu tín nhiệm”, tức là sự hài lòng của các đồng sự khác.

Điều này dẫn đến tình trạng cấp trên trong doanh nghiệp Nhà nước thường tránh không làm mất lòng cấp dưới, không dám kỹ luật, buộc thôi việc những nhân sự năng lực kém.

Tệ hơn, có nơi cấp trên phải “tạo điều kiện cho cấp dưới” để họ tiếp tục ủng hộ mình.

Kết luận

Để doanh nghiệp Nhà nước hoạt động hiệu quả hơn, theo người viết, Chính phủ cần nhanh chóng thay đổi cấu trúc sở hữu của các doanh nghiệp Nhà nước, bằng biện pháp đẩy nhanh quá trình cổ phần hóa các doanh nghiệp Nhà nước.

Đối với các doanh nghiệp Nhà nước mà Chính phủ muốn tiếp tục duy trì quyền sở hữu, thì phải nhanh chóng thay đổi cấu trúc thứ hai, tức là cấu trúc quản trị. Cấu trúc quản trị các doanh nghiệp Nhà nước cần được thay đổi theo hướng quản trị khoa học như các doanh nghiệp nhà nước ở các quốc gia khác.

Tức là, hãy xem doanh nghiệp Nhà nước như là một doanh nghiệp thực thụ, không “chính trị hóa” việc quản lý doanh nghiệp.

Đỗ Hòa

* Tác giả là Tổng Giám đốc Công ty Tư vấn Tinh Hoa Quản Trị