Nói câu "dụng nhân như dụng mộc" thì các vị lãnh đạo ai cũng hiểu, bởi ai cũng đồng ý rằng việc sử dụng nhân sự quyết định sự thành bại của một người lãnh đạo.
Nhưng cách thể hiện năng lực "dụng mộc" của người lãnh đạo một nhóm nhỏ, thì khác với một tổ chức, một doanh nghiệp lớn.
Với một nhóm nhỏ thì anh lãnh đạo trực tiếp từng người được, còn với một tổ chức lớn thì người lãnh đạo không thể lãnh đạo trực tiếp được mà phải lãnh đạo thông qua một công cụ hay cấp trung gian giúp việc.
Một trong các yếu tố quyết định thành công của người lãnh đạo một tổ chức lớn, là khả năng làm được việc thông qua người khác.
Người có năng lực làm được việc thông qua người khác thì với ai anh ta/chị ta cũng lãnh đạo được, ai cũng có thể giúp họ hoàn thành nhiệm vụ được.
Còn với người kém về năng lực này, thì thường phải tìm cách sa thải những ai mà mình không điều khiển được, để rồi tìm và chỉ sử dụng những người mà mình có thể điều khiển được. (nghe quen? khá phổ biến ở môi trường VN!)
Lãnh đạo tổ chức lớn phải thể hiện khả năng dùng người với sự trợ giúp của HRM (chức năng quản lý nguồn nhân lực). Vì vậy để có thể đặt ra yêu cầu và chỉ đạo hoạt động của chức năng quản trị nguồn nhân lực, thì người lãnh đạo phải có kiến thức dùng người theo kiểu khoa học. Nó đòi hỏi kiến thức và khá phức tạp trong khâu tổ chức thực hiện, so với khi lãnh đạo trực tiếp.
Liệu anh/chị có biết "dụng mộc" theo kiểu này?
Yêu cầu của công việc này vượt ra khỏi khái niệm "dụng mộc" như chúng ta thường hiểu. Để dùng người sao cho hiệu quả đối với một tổ chức, với những người mà mình không trực tiếp làm việc hàng ngày, thì phải thông qua vai trò trung gian của tổ chức HR và phải dùng chính sách, ứng dụng công cụ thích hợp về nhân sự.
Tôi lấy ví dụ: TGĐ thì không nên trực tiếp quyết định giao việc, quyết định lương thưởng của một nhân viên thuộc một phòng ban trong công ty.
Vì liệu anh/chị có có thời gian để làm việc ấy với hàng trăm, thậm chí hàng ngàn người trong công ty hay không? Rồi những việc khác quan trọng hơn thì ai làm cho anh chị?
Còn nếu anh/chị chỉ làm việc ấy đối với một vài người thôi, thì như thế chính anh/chị đang phá vỡ cái hệ thống của mình, gây ra mất đoàn kết và những hệ lụy khác trong đội ngũ nhân sự.
Theo tôi TGĐ chỉ nên quyết định chính sách chung được chức năng HR xây dựng và đề xuất dựa trên yêu cầu của TGĐ được cấp trên (HĐQT) phê duyệt. Còn việc quyết định trả công, thưởng động viên, thì TGĐ chỉ nên quyết định dựa trên đề xuất của cấp quản lý trực tiếp, trên cơ sở đánh giá năng lực, thành tích và phù hợp với chính sách chung của công ty. Xu hướng thế giới là cấp quản lý trực tiếp phải đảm nhận một phần công việc HRM, chứ không chỉ thuần làm chuyên môn.
Vậy nếu TGĐ mà không được trang bị những kiến thức cơ bản về quản trị nguồn nhân lực, thì không thể đưa ra yêu cầu, chỉ đạo gì cụ thể về công tác HRM. Và như vậy thì bộ phận HRM hoặc chỉ làm những gì mà TGĐ yêu cầu, hoặc chỉ làm những công việc mà họ biết, những việc phục vụ cho công tác vận hành hàng ngày, hàng tháng của doanh nghiệp (tuyển người và sa thải, trả lương, thưởng, và các yêu cầu của luật LĐ).
Còn những công việc mang tính chiến lược, những việc yêu cầu chuyên môn cao, việc khó khăn (thường rơi vào mục 1 và 3 mà tôi đề cập trong post trước) thì họ sẽ không làm.
Hệ lụy của việc này thì đã rõ: doanh nghiệp thường xuyên thiếu nhân sự, nhân sự phụ trách các vị trí quan trọng không đáp ứng yêu cầu về chuyên môn, turnover rate cao (tỉ lệ người ra người vào cao).
Nhưng hệ quả của nó không chỉ vậy!
Việc thiếu hoạch định nhân sự là nguyên nhân chính khiến doanh nghiệp không thể phát triển, mở rộng, dù lãnh đạo đã đưa ra những định hướng chiến lược nắm bắt cơ hội kinh doanh rất sáng suốt và có nguồn lực tài chính rất dồi dào (tập đoàn V là một ví dụ).
Thậm chí với yêu cầu chỉ duy trì tính hiệu quả và đảm bảo hoạt động ổn định không thôi, thì cũng không thể đạt được luôn.
Vì môi trường kinh doanh, đặc biệt là công nghệ, luôn thay đổi và những sự thay đổi này tác động đến doanh nghiệp, mà không ai có thể đứng ngoài.
Dưới tác động của dịch bệnh, hoạt động bán hàng và marketing của doanh nghiệp không thể tiếp tục thực hiện theo kiểu truyền thông như lâu nay, mà phải ứng dụng công nghệ và phần mềm hỗ trợ vào.
Rồi sản xuất thì máy móc và công nghệ sản xuất cũng thường xuyên được cải tiến, được đổi mới về mặt công nghệ, nhằm để mang lại năng suất cao hơn với chi phí thấp hơn, và thời gian sản xuất cũng ngắn hơn.
Vậy những thay đổi này liệu người lãnh đạo có thể dễ dàng triển khai thực hiện thành công trong doanh nghiệp/tổ chức của mình hay không, nếu không có sự chuẩn bị về mặt năng lực của đội ngũ nhân sự?
Đã xảy ra bao nhiêu trường hợp dở khóc dở cười khi phần mềm đắt tiền, máy móc hiện đại, tự động hóa cao... được đầu tư mua về, sau một thời gian thì phần mềm được "trùm mền" để quay lại làm thủ công, còn máy móc hiện đại thì trở thành bán tự động, thậm chí được chế lại để có thể vận hành bằng cách đóng cầu dao thay vì theo lập trình và điều khiển từ xa, vì người điều khiển không có kiến thức phù hợp để vận hành cho đúng với yêu cầu của công nghệ mới.
Tôi tóm lại rằng phát triển của doanh nghiệp, tổ chức thì phải bắt đầu từ sự phát triển của con người.
Nếu chỉ có chiến lược phát triển kinh doanh mà không có chiến lược phát triển con người, thì chiến lược kinh doanh kia, dù có hay mấy cũng sẽ thất bại. Vì ai làm? Ai thực thi theo đúng cái chiến lược hay ho kia?
Ngang đây tôi nhớ lại câu chuyện giữa một hội nghị do Bộ KHĐT chủ trì tại tòa soạn báo TBKTSG năm 2008, tôi đã đứng lên phát biểu rằng VN nên tập trung vào phát triển nông nghiệp, nên bắt đầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa từ nông nghiệp. Và mọi người đã cười ồ lên.
Vâng, đúng là sản xuất cái smartphone bằng sản xuất mấy tấn lúa, nhưng với điều kiện về trình độ con người và cơ chế như VN thì ai làm được cái smartphone, và quan trọng hơn là ai sẽ lãnh đạo việc chế tạo cái smartphone?
Đỗ Hòa - (nội dung chuyên đề Human Resource Management trong chương trình CEO Chuyên Nghiệp)
