Người ta nói triển vọng và tầm vóc phát triển của doanh nghiệp phản ánh năng lực và tầm vóc của người đứng đầu. Nhưng điều mà ít người chú ý là cái trần năng lực ấy có thể được nới lên, nếu ta nhìn thấy nó.
Hầu hết khách hàng tìm đến tôi khi họ rơi vào một trong hai trường hợp:
- Họ có một Vision to lớn mà họ tin rằng đó là cơ hội, là tương lai của doanh nghiệp, và họ nghĩ rằng tự thân họ không thực hiện được, họ đang tìm kiếm sự hỗ trợ để thực hiện.
- Hoặc họ rơi vào một hoàn cảnh khó, doanh nghiệp đã đi vào giai đoạn hoạt động kém hiệu quả, thua lỗ và bế tắc trong một thời gian, và những gì có thể làm được thì họ đã làm, nhưng tình hình không cải thiện. Họ muốn ai đó vào giúp họ vượt qua khó khăn, thoát ra tình thế đó.
Trong những trường hợp như vậy, tôi thường rất cẩn trọng. Vì cả hai đều là những trường hợp khó, rất khó. Doanh nghiệp càng lớn thì tôi càng cẩn trọng. Tôi cho rằng đó là sự cẩn trọng cần thiết của một người có trách nhiệm với công việc.
Dẫn đến một số khách hàng mất kiên nhẫn. Nhiều người nghĩ những việc như thế này là chuyện nhỏ, chỉ cần một vài tuần lễ là giải quyết xong cho họ. Họ cho rằng tôi cố tình kéo dài để họ phải trả công nhiều.
Thật ra, tư vấn quản lý và chiến lược kinh doanh không đơn giản như một giải pháp kỹ thuật, như câu chuyện "gõ cái búa" mà tôi đã từng dịch sang Tiếng Việt từ bài chia sẻ của anh Phil nhiều năm trước.
Giải pháp kỹ thuật "gõ cái búa" có thể giúp cho chiếc máy bị trục trặc có thể chạy lại, nhưng để một tập đoàn đa ngành, với doanh thu nhiều chục ngàn tỷ đồng, có thể vượt qua những khó khăn trước mắt để tiếp tục phát triển, thì đòi hỏi một giải pháp tổng thể, to lớn hơn, như chính cái qui mô doanh thu, qui mô hoạt động của doanh nghiệp. Còn giải pháp phát triển cho một doanh nghiệp phải là một giải pháp đủ tổng thể và mang tính tương lai (strategic) như chính Vision mà vị lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn. Nên không thể là một chuyện đơn giản như "gõ cái búa vào cổ máy", và tôi thì cũng không phải là phù thủy để có thể rút phất trần ra phất một cái là bao nhiêu khó khăn của doanh nghiệp tiêu tan.
Thay vào đó, tôi phải tìm mọi cách để nắm bắt các hoạt động chính của doanh nghiệp (core businesses), để hiểu họ kiếm được lợi nhuận nhờ đâu (profit driver). Tức là xác định lợi thế (competitive advantages), điểm mạnh (strengths), đặc thù của doanh nghiệp, để mà tiếp tục phát huy. Rồi phải biết nguyên nhân nào khiến họ gặp khó khăn (challenges, blockers), để mà tìm cách tháo gỡ. Nếu đó là do chi phí cao thì phải tìm cách xác định đâu là những khoản chi phí chủ yếu (cost driver) dẫn đến chi phí cao của doanh nghiệp (vậy nên tôi thường đòi xem báo cáo quản trị trong 3 năm qua).
Còn để đề xuất giải pháp phát triển, đạt được Vision trong một khoản thời gian nhất định như lãnh đạo doanh nghiệp mong muốn, thì tôi phải xác định được:
- Cơ hội thị trường (market opportunities), và
- Tìm và xác định đâu sẽ là những động lực để doanh nghiệp có thể phát triển (growth drivers)
Rồi mới tìm giải pháp để kết nối hai thứ lại với nhau. Bởi nếu thiếu cơ hội thị trường thì Vision ấy trở thành duy ý chí, không có cơ sở thực tế. Để thực hiện được một Vision như thế thì phải xác định rằng mình muốn dẫn dắt sự phát triển của thị trường đi theo hướng mình mong muốn. Và như thế nó đòi hỏi sự kiên định lâu dài, đầu tư rất nhiều nguồn lực.
Còn nếu cơ hội thị trường là có, mà không tìm ra động lực tương ứng từ nội tại doanh nghiệp, thì cũng giống như muốn lên cung trăng trong khi chưa làm được chiếc xe đạp. Không khả thi do sự hạn chế về năng lực.
Tôi phải thú nhận rằng trong những trường hợp như trên, số ca thất bại của tôi nhiều hơn thành công. Và thường rơi vào những trường hợp sau:
- Doanh nghiệp không tin vào những nhận định và đề xuất của tôi.
Họ tin rằng tình trạng của họ tốt hơn, họ tin rằng họ có cách làm tốt hơn. Trường hợp này, doanh nghiệp từ chối thanh toán tiền công tư vấn với lý do không duyệt đề xuất tư vấn. Tuy nhiên, hầu hết những trường hợp này, sau một thời gian làm theo cách riêng của mình mà không thành công, họ quay lại thực hiện những nội dung đề xuất của tôi, và đạt kết quả tốt hơn (tức nhiên là họ không mời tôi lại để trả công). - Trường hợp khác, và khá phổ biến, là đề xuất của tôi gặp phải sự phản kháng từ hàng ngũ lãnh đạo doanh nghiệp.
Thường rơi vào những người lãnh đạo có trách nhiệm trong việc gây ra những khó khăn, tổn thất mà doanh nghiệp đang phải gánh chịu. Điều này, đối với chúng tôi là rất dễ hiểu. Chấp nhận thay đổi chiến lược, thay đổi mô hình và qui trình quản lý, hay thay đổi văn hóa doanh nghiệp... là sự thừa nhận sai lầm, là thừa nhận mình yếu kém, là thừa nhận rằng chính mình là nguyên nhân gây ra những khó khăn hiện tại cho doanh nghiệp.... là chuyện chỉ có những lãnh đạo vĩ đại, tầm cở mới làm được.
Tâm lý này luôn là một lực cản phổ biến đối với những nỗ lực thay đổi trong doanh nghiệp ở bất kỳ nơi đâu trên thế giới.
Thường thì trong những trường hợp như thế này, vai trò và tầm nhìn, cũng như là sự quyết đoán của người đứng đầu (leadership) đóng vai trò quyết định.Thông thường thì người đứng đầu, chủ sở hữu doanh nghiệp thường nghe và tin người của mình hơn là tư vấn. - Còn trong trường hợp chiến lược phát triển, lý do phổ biến khiến đề xuất của chúng tôi bị bác bỏ, là do đội ngũ quản lý phản đối.
Lý do này cũng dễ hiểu đối với chúng tôi. Vì trong nội dung đề ra, bên cạnh một lộ trình chiến lược, chúng tôi luôn đề xuất một lộ trình nâng tầm năng lực của đội ngũ lên. Doanh nghiệp "đụng trần", không phát triển hơn được nữa, là vì đó chính là trần giới hạn về năng lực của đội ngũ. Nay muốn chinh phục một Vision mới, thì phải giải quyết vấn đề trần năng lực. Nếu không thì không thể dùng xe đạp để đi lên cung trăng!
Nhưng khi đội ngũ quản lý xem nội dung đề xuất của chúng tôi, khi được lãnh đạo cấp trên hỏi ý kiến. Nội dung đề xuất có thể bao gồm một mô hình tổ chức mới (cho phù hợp với Vision mới), trong đó có một số vị trí hiện tại sẽ phải mất ghế. Và đại đa số các cấp quản lý cảm thấy e ngại, bất an khi đọc các tiêu chuẩn năng lực mới mà chúng tôi đề xuất cho doanh nghiệp. Họ sợ rằng mình sẽ không theo được, sợ rằng công ty sẽ phải tuyển người ngoài về thay họ... Nên đa số phản đối đề xuất này.
Trong những trường hợp như này, vấn đề lại cũng phụ thuộc vào chính vai trò lãnh đạo, tầm nhìn và sự quyết đoán của người đứng đầu.
Còn với tôi, thất bại là thất bại. Thất bại của tôi là đã không thuyết phục được lãnh đạo doanh nghiệp, để họ nghe theo ý mình, để rồi nhìn thấy họ gặp khó khăn, các dự án phát triển, mở rộng bị thất bại. Cho dù rằng điều này là không dễ dàng. Bởi lãnh đạo các doanh nghiệp lớn, nhất là những doanh nghiệp đang kinh doanh thành công, thì cái tôi của họ cũng rất lớn.
Thường chúng ta sẽ rất tự tin cho đến khi nhận ra rằng, để giải quyết một việc tưởng chừng đơn giản ấy, lại không hề đơn giản tí nào (nó vượt qua tầm nhận thức của ta). Còn để thực hiện những ý đồ phát triển tưởng chừng như là dễ dàng ấy, lại cuối cùng bị thất bại (vì ta chưa nhìn ra được những khó khăn thách thức đang chờ ta).
Nếu chưa trải nghiệm thực tế trong các tập đoàn lớn, thì ít ai hình dung được rằng quản lý một doanh nghiệp lớn phức tạp, nó khác mình như thế nào.
Suy cho cùng, người ta nói triển vọng và tầm vóc phát triển của doanh nghiệp phản ánh năng lực và tầm vóc của người đứng đầu quả là không sai các anh chị ạ.
Nhưng cũng xin nhớ rằng cái trần kính vô hình ấy có thể được nới lên, nếu mình nhìn thấy nó. Và những nỗ lực thất bại trong quá khứ vẫn có thể làm lại được, nếu mình biết lý do vì sao thất bại.
Đỗ Hòa - on Business Growth Challenges.
