Các CEO kiêm chủ doanh nghiệp thường không đủ năng lực để làm tròn vai, nhưng khi thuê CEO ngoài thì họ thường kỳ vọng cao ở người CEO thuê ngoài này. Trong thực tế thì các CEO đến từ các công ty, tập đoàn nước ngoài thường thất bại không phải vì năng lực mà vì không phù hợp văn hóa.
Theo tôi, để làm được việc thì yêu cầu về năng lực của một người CEO vào giai đoạn này ở Việt Nam là:
1. Năng lực thiết lập hệ thống quản lý.
Đa số các doanh nghiệp Việt Nam đang trong giai đoạn kinh doanh phát triển nhanh hơn hệ thống quản lý, nên vẫn đang ở giai đoạn quản lý thuận tiện. Các doanh nghiệp lớn thì chỉ mới triển khai cục bộ, từng phần, chứ chưa hình thành hệ thống kết nối hoàn chỉnh.
2. Năng lực điều hành kinh doanh và quản trị thay đổi nội bộ.
Trong tình trạng hệ thống nữa Tây nữa thuận tiện như (1), nếu mời CEO từ môi trường quản lý khoa học về thì để có thể phát huy được, anh ta phải nâng cấp hệ thống quản lý, sao cho nó đáp ứng những yêu cầu mà một CEO như anh có thể phát huy. Nếu không thì anh ta sẽ thất bại, bởi các CEO quản lý khoa học thường không có năng lực quản lý như các CEO quản lý thuận tiện. Trong khi đó vẫn phải đảm bảo hoạt động kinh doanh bình thường.
3. Năng lực quản lý và kiểm soát rủi ro.
Đây là nhóm năng lực cơ bản (general management skill pool), mà CEO nào có học thì đều biết. Tuy nhiên, thách thức nằm ở quản lý rủi ro. Vì ở môi trường kinh doanh Việt Nam, có những loại rủi ro rất đặc thù, không giống như các nước khác, mà người nước ngoài, đặc biệt là người đến từ các nước phát triển, không thể nào hiểu và hình dung ra được.
Nhưng trên đây là giả định doanh nghiệp đang hoạt động có lãi, tức là chiến lược kinh doanh tốt. Chứ nếu mà đang gặp khó khăn, thua lỗ, thì CEO phải có thêm:
4. Năng lực hoạch định chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả.
Do tình hình kinh tế vĩ mô không thuận lợi nên hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đang trong giai đoạn khó khăn. Vậy người CEO phải có chiến lược để đưa công ty thoát ra khỏi khó khăn, trước khi nói đến chuyện phát triển.
Cuối cùng, tất cả những năng lực trên cần phải được áp dụng được một cách hài hòa với văn hóa của doanh nghiệp, nên cần thêm một năng lực nữa:
5. Năng lực thích nghi với các môi trường văn hóa doanh nghiệp rất đặc thù.
Do lịch sử doanh nghiệp đi lên từ doanh nghiệp gia đình và được quản lý theo kiểu thuận tiện, nên văn hóa doanh nghiệp cũng được hình thành dựa trên đặc thù này, thay vì được xây dựng một cách có chủ đích nhằm để phục vụ mục tiêu và chiến lược kinh doanh như thường thấy ở các công ty ở các nước phát triển. Và nói đến thay đổi văn hóa thì ai cũng biết đó là một thách thức vô cùng to lớn!
Ngay cả các CEO của các công ty Âu-Mỹ, thì đa số các bạn ấy cũng chỉ làm tốt ở mục (3). Chứ (1) và (2) thì cũng rất hiếm, phải người cực giỏi, nhiều kinh nghiệm mới có năng lực thiết kế hệ thống và mô hình quản lý mới, và tự tổ chức tái cấu trúc doanh nghiệp được.
Còn nếu doanh nghiệp mà mời CEO về với mục tiêu kỳ vọng là CEO sẽ dẫn dắt doanh nghiệp tăng trưởng cao, thì phải kèm thêm yêu cầu về năng lực (4). Và năng lực này thường chỉ có ở những người có entrepreneurship (tố chất kinh doanh) cao.
Các CEO kiêm chủ doanh nghiệp thường không đủ năng lực để làm tròn vai, nhưng khi thuê CEO ngoài họ thường kỳ vọng cao ở người CEO này. Nhưng trong thực tế thì các CEO đến từ các công ty, tập đoàn nước ngoài thường fail ngay trong vài tháng đầu với yêu câu năng lực (5).
Đỗ Hòa - tinhhoaquantri.com
