Thị trường bán lẻ dược phẩm nhìn từ bên ngoài thì ai cũng thấy hấp dẫn, nhưng phải tìm hiểu kỹ hoặc xâm nhập vào ngành thì mới thấy rằng mở vài điểm thì được chứ kinh doanh chuỗi là không dễ.
Những chuỗi GPP đã bắt đầu từ cách đây 10 năm nhưng đến bây giờ cũng chỉ dừng lại con số trên dưới 10 điểm.
Chuỗi bán lẻ hiện đại thực ra là một mô hình kinh doanh trong rất nhiều mô hình kinh doanh khác.
Tuy gọi chung là bán lẻ, nhưng bán lẻ từng mặt hàng đều có những đặc thù riêng mà những năng lực, lợi thế bán lẻ ngành khác không phát huy được. Chẳng hạn:
Về mặt sản phẩm thì có: phương thức thu mua, lưu kho, vận chuyển, bảo quản, trưng bày, qui trình sử dụng/tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ hỗ trợ khách hàng trước, trong và sau khi mua....
Và xét về mặt thị trường thì có: khác nhau về nhu cầu dựa trên đối tượng nhân chủng học, khác nhau về tâm lý tiêu dùng, thói quen mua, thói quen tiêu dùng, qui trình sử dụng sản phẩm, khác nhau về đối tượng mua, đối tượng tiêu dùng, đối tượng tác động lên quyết định mua, khác nhau về độ minh bạch của thị trường, mức độ cạnh tranh, qui mô thị trường, khả năng xâm nhập kênh phân phối...
Từ những đặc thù trên, việc tổ chức kinh doanh từng mặt hàng, tùy vào đặc thù sản phẩm và thị trường mà từng thị trường cũng đòi hỏi những yêu cầu khác nhau về: kiến thức chuyên môn, con người phù hợp, thiết bị, cơ sở hạ tầng, năng lực tài chính và năng lực quản lý, năng lực marketing ...
Riêng ngành dược thì bên cạnh những yếu tố variable trên, còn có một số đặc thù, có thể gọi là barrier, đối với việc phát triển chuỗi như sau:
- Không dễ xin giấy phép mở điểm mới, dẫn đến không thể tăng scale nhanh như các ngành khác.
- Ít nhân viên, nên có một số hoạt động không thể quản lý bằng hệ thống phần mềm (đưa hàng ngoài vào bán, nâng giá, bán hàng giả...)
- Rủi ro cao (vì sản phẩm liên quan đến sức khỏe)
Vậy nếu một cá nhân mở 1,2 cửa hàng thì dễ, còn tập đoàn lớn thì còn thêm một cái khó nữa về mặt hiệu quả:
Do khó phát triển điểm bán một cách nhanh chóng như những ngành hàng tiêu dùng bình thường, nên tốc độ tăng trưởng doanh thu là rất chậm so với các mục khác trong portfolio.
Trong khi đó, chi phí overheads của tập đoàn lớn là rất lớn. Dù phân bổ kiểu gì thì nó cũng khiến cho hiệu quả kinh doanh của ngành mới này trở nên nhỏ bé và "khó coi" trong báo cáo tài chính của tập đoàn trong nhiều năm. Sếp nào dám chơi?
Again, đây cũng là một ví dụ về năng lực systemically thinking của người lãnh đạo khi đưa ra các quyết định kinh doanh.
Nếu anh chỉ nhìn ở tầng trên (Event) thì thấy dễ xơi, dễ dẫn đến quyết định sai lầm, nhưng nếu anh đào sâu hơn thì sẽ có bức tranh rõ hơn, từ đây anh có đầy đủ thông tin hơn để đưa ra quyết định sáng suốt, phù hợp hơn.
Đỗ Hòa - tinhhoaquantri.com
