(Đỗ Hòa* - TBKTSG) - Những vụ lừa đảo, những phi vụ mờ ám của nhân viên khiến doanh nghiệp cũng chịu vạ lây. Điều này có thể được ngăn chặn khi doanh nghiệp xây dựng một bộ qui tắc ứng xử nội bộ để ngăn ngừa tiêu cực và sàng lọc đội ngũ nhân sự.
Ở các tập đoàn nước ngoài, bộ qui tắc ứng xử đạo đức là một nét văn hóa doanh nghiệp, là một phần quan trọng của hệ thống quản lý. Thông thường, bộ qui tắc ứng xử quy định các vấn đề về ứng xử trong doanh nghiệp. Chẳng hạn khi đã làm việc cho tổ chức thì nhân viên không được làm việc hay có chân trong hội đồng quản trị của các tổ chức khác. Họ cũng không được góp vốn, mua cổ phiếu, trở thành cổ đông của công ty mà doanh nghiệp có quan hệ làm ăn. Những món quà tặng, những lời mời đi du lịch hay ăn uống cũng được quy định rất cụ thể. Các tập đoàn cũng cấm nhân viên sử dụng quyền hạn cá nhân để tác động lên nhân viên khác liên quan đến việc chọn nhà cung cấp hay đối tác.
Nhìn chung, những qui tắc này đều nhằm làm cho mọi thứ khó khăn hơn khi nhân viên đứng trước cám dỗ, để họ tránh được tiêu cực. Tất cả mọi nhân viên khi vào làm cho các tập đoàn nước ngoài đều phải ký các cam kết là đã đọc và tuân thủ các qui tắc ứng xử của doanh nghiệp.
Qui tắc ứng xử cũng là căn cứ để xử lý khi có vi phạm. Khi xử lý sai phạm, chọn cách cho thôi việc, thay vì một quyết định đuổi việc, cũng là nét văn hóa của doanh nghiệp trong ứng xử với nhân viên.
Những quy định đó, quan trọng hơn, giúp doanh nghiệp có được một quá trình sàng lọc con người, hướng đến một môi trường làm việc công bằng, lành mạnh. Quá trình sàng lọc tạo nên những con người không những không có suy nghĩ hay hành động tiêu cực, mà còn cố gắng tránh tiêu cực để vừa giữ uy tín bản thân, vừa thăng tiến trong công việc.
Hàng năm, các doanh nghiệp nước ngoài thường tổ chức các cuộc phản hồi để mọi người nhận xét và góp ý lẫn nhau, nhất là đối với vị trí cấp cao, vì vị trí này luôn gặp cám dỗ.
Trong nước, không nhiều doanh nghiệp có các qui tắc ứng xử hay áp dụng các mô hình phản hồi kiểu này, vốn là một tấm gương soi để xem trong suy nghĩ của mọi người, hình ảnh của mình như thế nào.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam mới phát triển trong thời gian gần đây, đi lên từ một cơ sở nhỏ, mang tính gia đình. Hầu hết họ quản trị dựa trên niềm tin, quan hệ cá nhân, họ hàng. Điều này có thể thực hiện được với quy mô doanh nghiệp nhỏ và vừa. Ở quy mô này, người chủ doanh nghiệp có thể cắt cử vợ làm thủ quỹ, em làm giám đốc, hoặc đưa cháu phụ trách chi nhánh. Nhưng khi doanh nghiệp phát triển lên mức cao hơn, liệu chủ doanh nghiệp có đủ con cháu, người thân để quản lý cơ nghiệp đó?
Kinh nghiệm cho thấy, chính những người thân có thể là những lỗ hổng mang lại rủi ro lớn nhất cho doanh nghiệp. Họ có thể dễ dàng làm thất thoát tài sản. Bởi là người trong gia đình, nên chẳng ai dám tố cáo. Như câu chuyện ở một doanh nghiệp làm bánh mì, vốn sản xuất bánh rất ngon nên khách hàng kéo đến nườm nượp. Ấy nhưng, người chủ cho biết kinh doanh không có lời, do không thể kiểm soát được thất thoát. Sau đó người chủ đã phải bán doanh nghiệp.
Có thể nói những trường hợp thất thoát tài sản như trên rất nhiều. Chủ doanh nghiệp dù biết cũng khó xoay chuyển được tình hình. Liệu chủ doanh nghiệp có đủ can đảm trong một sớm một chiều loại hết những người nhà không có năng lực nhưng đang thao túng doanh nghiệp ra hay không?
Trong những trường hợp như thế, doanh nghiệp cần mượn bàn tay của một người bên ngoài, vốn chưa dính líu sâu vào các mối quan hệ ràng buộc, lợi ích, với nền tảng quản trị bài bản, để ổn định tình hình. Người đó sẽ cùng chủ doanh nghiệp xây dựng một bộ quy tắc, trong đó nêu rõ tất cả nhân viên, dù là thân hay sơ, đều phải phấn đấu, và được đánh giá bằng hiệu quả công việc. Nếu không đáp ứng được các yêu cầu, họ sẽ phải nghỉ hay chuyển việc.
Một bộ qui tắc ứng xử trong doanh nghiệp luôn cần thiết ngay từ đầu. Tuy nhiên, tùy theo đặc thù, mỗi doanh nghiệp cần nghiên cứu, tính toán kỹ áp dụng cái nào trước cái nào sau, cái mạnh cái yếu. Vấn đề quan trọng nhất là chủ doanh nghiệp phải có ý thức thực hiện, sau đó là cách làm. Có khi phải bắt đầu từ những người thân của mình, rồi đến người ngoài, nhưng cũng có khi ngược lại, từ những người ngoài rồi mới đến người thân.
Một điều đáng để suy ngẫm là các doanh nghiệp nước ngoài với nền tảng quản trị vững chắc có thể tồn tại hàng trăm năm. Nếu vẫn duy trì kiểu quản trị gia đình, những doanh nghiệp này khó tồn tại được lâu dài.
______________________________________________
(*) Giám đốc Công ty Tư vấn chiến lược IME Việt Nam