Hệ thống một công ty bao gồm phần cứng (cơ cấu tổ chức) và phần mềm (chính sách, qui trình, thủ tục) được đặt ra để vận hành, kiểm soát phần cứng.
Tại sao những cần phải quan tâm đến vấn đề hệ thống? Tại sao các công ty thỉnh thoảng phải tái cơ cấu? Phải chăng do mô hình tổ chức của họ là sai? Lịch sử phát triển kinh tế Việt Nam cho thấy rất nhiều công ty không có cơ cấu tổ chức bài bản nhưng đã hoạt động thành công và đã phát triển được qua nhiều năm. Và thực tế là không có một cơ cấu tổ chức nào hoàn toàn sai, cũng chẳng có một cơ cấu tổ chức nào hoàn toàn đúng. Vấn đề nắm ở hai từ PHÙ HỢP.
Những năm trước, khi công ty còn nhỏ, ít người, số lượng sản phẩm ít, doanh thu thấp, một mô hình linh động giúp họ có được sự linh hoạt cần thiết để hoạt động hiệu quả và cạnh tranh thành công trên thương trường.
Nay khi công ty đã phát triển lớn, ngành nghề kinh doanh và danh mục sản phẩm đa dạng, địa bàn bao phủ xa, doanh thu lớn và số lượng nhân lực tham gia trong bộ máy đã phát triển lên đến vài trăm hoặc đã vượt qua con số ngàn, sự linh hoạt vốn đã giúp các doanh nghiệp nhỏ thành công ngày xưa nay bổng trở thành vấn nạn, khắp nơi mọi người đã quen theo kiểu làm việc tùy tiện, công việc được giao thì chọn phần "thơm tho" làm trước, phần khó thì để lại "chờ chỉ đạo", chiến lược ở cấp trên vạch ra đi theo hướng nầy, đến cấp dưới lại triển khai theo hướng kia, trách nhiệm chồng chéo, bộ phận nầy lấn sân bộ phận kia, giữa các bộ phận thiếu sự hợp tác, thậm chí hình thành những "vùng tự trị" trong công ty, xãy ra tình trạng "trên bảo dưới không nghe" v.v. dẫn đến hậu quả là công ty bị mất kiểm soát cục bộ và hoạt động kém hiệu quả.
Tình trạng "rối loạn" trong bộ máy công ty kiểu nầy nếu không phát hiện và xử lý sớm thì công ty chỉ có thể dẫm chân tại chỗ rồi dần tụt lùi theo qui luật đào thải, chứ chưa nói đến triển khai các dự án mới. Tình trạng nầy càng để lâu bệnh càng nặng, càng khó chữa và khi chữa thì tốn kém cao hơn.
Không khó để kể ra những công ty lớn đang rơi vào tình trạng nầy.
Để đưa hoạt động công ty trở lại trong tầm kiểm soát, cần phải cơ cấu lại, phải tổ chức lại theo mô hình phù hợp với qui mô hiện tại. Và việc nầy không phải là việc thích thì làm, không thích thì để từ từ, mà đây là yêu cầu cấp bách.
A. Vai trò của cơ cấu tổ chức đối với hiệu quả hoạt động của một công ty.
Cơ cấu tổ chức làm nên một sự khác biệt lớn trong vấn đề quyết định hiệu quả hoạt động của một công ty. Một bộ máy cồng kềnh được thiết kế một cách lỏng lẽo vừa không tạo ra năng suất cao lại dễ nãy sinh những vấn đề phức tạp trong khó quản lý. Ngược lại, một bộ máy tinh gọn, được thiết kế khoa học, phù hợp với yêu cầu (fit for purpose) thường tạo ra năng suất cao mà lại dễ quản lý.
B. Qui mô nào?
Mỗi công ty tùy vào yêu cầu và đặc thù hoạt động kinh doanh của mình mà tổ chức, sắp xếp và cơ cấu bộ máy tổ chức cho phù hợp. Tùy vào qui mô hoạt động, mỗi công ty có thể có từ 2 phòng ban chức năng (kế toán và bán hàng, như một công ty thương mại nhỏ) nằm tập trung tại một địa điểm văn phòng, cho đến hàng trăm phòng ban đơn vị từ văn phòng đầu não cho đến các chi nhánh địa phương, các bộ phận phụ trách các ngành hàng khác nhau, các công ty thành viên v.v thuộc các chức năng khác nhau nằm rãi rác khắp nơi trên thế giới.
C. Làm sao thiết kế cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức mà các công ty cần là cơ cấu tổ chức mà người quản lý có thể áp dụng vào đó những phương thức và công cụ quản lý hiện đại giúp họ luôn luôn kiêm soát được 100% hoạt động công ty 24/24. Một cơ cấu chặc chẻ nhưng mang tính khoa học cao đủ để không làm mất đi tính năng động cần thiết của bộ máy. Để có thể thiết kế một bộ máy có thể hoạt động mang lại hiệu quả tối ưu người quản lý điều hành công ty cần phải am hiểu:
- Đặc điểm nghành nghề, hoạt động kinh doanh của công ty (những điều kiện tiên quyết quyết định sự thành bại, khối lượng công việc, yêu cầu về chất lượng, yêu cầu về thời gian và hiệu quả giá thành mà công ty phải thực hiện)
- Hiểu thị trường và nhu cầu khách hàng (khách hàng cần gì, cần được phục vụ như thế nào, với mức giá bao nhiêu...)
- Hiểu năng lực nội bộ (năng lực và hiệu suất của nhân sự, thiết bị và công nghệ của công ty)
Tuy nhiên, nếu chỉ những yêu cầu như trên thì hầu hết tất cả các chủ doanh nghiệp đều có khả năng tự mình làm tốt công tác thiết kế cơ cấu tổ chức của công ty? Như đã đề cập ở trên, một bộ máy sau khi thiết kế xong tự nó không thể vận hành mà cần phải có một hệ thống quản lý đi kèm theo để vận hành nó. Như vậy vấn đề đặt ra là tổ chức một bộ máy như thế nào còn phụ thuộc vào yếu tố là anh sẽ vận hành nó ra làm sao, hay nói một cách rộng hơn là công ty ấy sẽ được quản lý theo mô hình quản lý nào. Và đây chính là mặt hạn chế của đa số những người lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay. Đa số các lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay, do yếu tố lịch sử, họ chỉ quen thuộc với mô hình quản lý tự phát mà họ xây dựng nên từ bao nhiêu năm, họ không có tiếp xúc, trãi nghiệm với những mô hình quản lý khác nên không biết cụ thể nó khác ra sao.
Vậy thì liệu công thức để có được một bộ máy tổ chức công ty tối ưu có thể là "chủ doanh nghiệp"+"MBA"? Chưa hẳn như vậy, nếu bạn học MBA, người ta sẽ dạy cho bạn lý thuyết về những mô hình quản lý công ty phổ biến trên thế giới kèm theo đó là cách thiết kế cơ cấu tổ chức công ty. Nhưng để chọn một mô hình quản lý chuẩn mà bạn chỉ biết trên lý thuyết để đưa vào áp dụng cho một công ty là một việc làm đầy rủi ro.
Để chọn một mô hình quản lý phù hợp, hay một phần của nó (quản lý theo mô hình quyền lực tập trung, quản lý theo mô hình quyền lực phân tán, quản lý theo mô hình toàn cầu, quản lý theo mô hình khu vực, quản lý theo mô hình địa phương, quản lý theo thị trường, quản lý theo nghành hàng, quản lý theo khách hàng...), bạn cần phải có trãi nghiệm trong nhiều mô hình quản lý khác nhau, thì may ra mới rút ra được kinh nghiệm để đánh giá mô hình nào phù hợp cho hoạt động kinh doanh nào, chiến lược nào, giai đoạn nào, qui mô nào, văn hóa nào, nguồn lực nào, tham vọng nào...
Thực tế cho thấy không phải cứ một mô hình áp dụng thành công ở một công ty thì cũng có thể mang ra áp dụng cho những công ty khác!
Xem ra, để triển khai vào công ty một cơ cấu tổ chức như Tây thì dễ, nhưng để thiết kế nên một cơ cấu tổ chức, hay điều chỉnh cấu trúc giúp cho công ty có thể hoạt động với hiệu quả tối ưu thì không phải là việc mà ai cũng làm được.
E. Những điều chỉnh cần thiết khi áp dụng lý thuyết vào thực tế.
Thực ra, quản trị sự thay đổi trong một công ty là một việc không dễ. Không dễ kể cả đối với Âu , Mỹ chứ không riêng gì đối với Việt Nam. Các công ty lớn để có thể tồn tại qua hàng trăm năm họ đã chứng kiến có thể đến vài chục lần tái cơ cấu (nhiều công ty có chu kỳ tái cơ cấu từ 3-5 năm/lần). Trong khi hầu hết các công ty Việt Nam từ lúc hình thành, qua cả chục năm không hề biết thay đổi cơ cấu là gì. Và do văn hóa chấp nhận sự thay đổi chưa có nên sức ỳ bộ máy là vô cùng lớn. Trong điều kiện như vậy, việc một số chủ doanh nghiệp đặt ra mục tiêu cho CEO mới là "trong vòng 3 tháng phải cho thấy kết quả tái cơ cấu" là một yêu cầu không thực tế.
Có công ty sau khi sắp xếp lại rất bài bản, song lại không thấy hiệu quả hoạt động được cải thiện mà chỉ thấy một bộ máy kềnh càng, nặng nề và chi phí quản lý tăng cao. Công ty khác thì bỏ tiền ra xây dựng mô hình, hệ thống xong để đấy vì không tin là mình thể điều hành được với cái hệ thống lạ hoắc như vậy. Có công ty thì đưa vào nguyên cả ê-kíp quản lý mới để rồi sau vài tháng thì thấy không ổn vì công ty bị chia rẽ, xung đột giữa ê kíp mới và bộ máy cũ ngày càng nghiêm trọng. Một vài công ty khác thì do thấy những công ty kia không thành công nên đâm ra thận trọng, thận trọng đến độ thuê người về để giúp thay đổi nhưng lại không cho phép họ thay đổi gì cả! Và có công ty thì đâm ra nghi ngờ năng lực tất cả các nhà quản lý trong nước nên gồng mình đi thuê Tây với hy vọng Tây sẽ làm được những gì Ta không làm được.
Lưu ý rằng trong công tác thiết kế bộ máy tổ chức của công ty người ta dùng khái niệm vị trí công việc (job) chứ không dùng từ con người. Điều nầy có nghĩa rằng, bộ máy tổ chức phải được thiết kế bắt nguồn từ yêu cầu công việc cần giải quyết, chứ không căn cứ trên số lượng nhân sự mà công ty ấy hiện có, hoặc muốn có. Theo đó khi tuyển dụng nhân lực, người ta căn cứ trên những yêu cầu công việc để đề ra các tiêu chuẩn tuyển dụng về kiến thức, đào tạo chuyên môn, cũng như là kinh nghiệm đối với ứng viên.
Đỗ Hòa - imevietnam.com
