Những ai chưa từng sinh hoạt, chưa từng tham gia vận hành guồng máy quản lý các tập đoàn đa quốc gia, thì không thể nào hiểu được cách vận hành của nó, chứ đừng nói là tổ chức được như họ vậy.
Theo những gì mà tôi đã tiếp xúc và đã biết được, thì hầu hết các công ty gọi là tập đoàn, group công ty đa ngành, công ty holding ở VN hiện này... đều chỉ mới dừng ở tên gọi. Phương thức tổ chức quản lý của họ vẫn như cũ, vẫn như khi còn là một doanh nghiệp nhỏ.
Và các doanh nghiệp này thường rơi vào 1 trong 2 kịch bản quản lý sau:
1. Khoán trắng và buông việc quản lý cho công ty con.
Thực ra thì không phải họ cố tình buông, mà do không điều hành được, không kiểm soát được theo ý mình. Nên để cho an toàn thì chủ tịch công ty mẹ thường giao khoán chỉ tiêu tài chính hàng năm (doanh thu, lợi nhuận, chi phí, khoản nộp ngân sách). Họ tin rằng họ tạm có thể yên tâm nếu doanh thu và chi phí nằm trong mức hợp lý.
Ở trường hợp này, quan hệ công ty mẹ-con phụ thuộc vào thiện chí của CEO công ty con. Ảnh mà không chịu để quản lý, thì ảnh sẽ nói ảnh có tư cách pháp nhân độc lập, có giấy phép và con dấu riêng và bản thân ảnh chịu trách nhiệm pháp lý nên ảnh có quyền độc lập trong các quyết định của mình!
Nhiều trường hợp, cấp quản lý công ty mẹ đến công tác công ty con, mà phía công ty con đòi phải có giấy giới thiệu của chủ tịch/CEO mới tiếp!!
Còn công tác báo cáo thì CEO công ty con chỉ báo cáo những gì họ muốn, thậm chí họ cook số liệu để báo cáo cho đẹp, mà công ty mẹ có biết cũng chịu không làm gì được.
Không lý cứ đặt mỗi công ty con một ban kiểm soát và kiểm soát quanh năm suốt tháng? Mà đâu phải kiểm soát viên muốn làm gì thì làm ở công ty con. Ông CEO công ty con cung cấp cái gì, cho xem cái gì thì biết cái đó thôi.
2. Vô hiệu hóa chức vụ CEO các công ty con.
Trường hợp này thì ngược lại với trường hợp trên. Công ty mẹ đặt ra một bộ máy quản lý ở công ty con chỉ mang tính hình thức cho đúng với pháp luật, còn toàn tập đoàn mấy chục công ty mà vận hành với bộ máy như một công ty nhỏ. Tức là mọi quyền lực đều được tập trung lên trên, mọi việc do ở trên quyết hết, ở trên chỉ đạo từng vụ việc từ nhỏ đến lớn.
Vì chỉ là hình thức, nên trong trường hợp này các CEO công ty con không được giao quyền gì, nên họ không thể thực hiện vai trò như một CEO đúng nghĩa. Họ không chịu trách nhiệm điều hành công ty, không định hướng chiến lược, không có ngân sách riêng, thậm chí đến nhân sự làm việc dưới quyền CEO mà cũng do cấp trên bổ nhiệm xuống.
Còn các chức năng nhiệm vụ đáng ra của CEO thì được công ty mẹ phân chia cho các phòng ban khác đảm nhiệm.
Tóm lại, trong trường hợp này CEO chỉ là thiên lôi, giao gì làm đó.
Có quyền chăng là quyền "được" thay mặt công ty chịu trách nhiệm về các vụ khiếu kiện, quyền được ký công văn vay tiền ngân hàng, quyền ký HĐ với các đối tác sau khi đã được ai đó duyệt...
3. Nhận định.
Trong cả hai trường hợp trên, rõ ràng chiếc áo quản lý quá nhỏ đã không còn phù hợp nên nó hạn chế hiệu quả của cả tập đoàn lớn.
Trường hợp 1 thì không phát huy được những lợi thế vốn phải có của một tập đoàn lớn (synergy, chia sẽ nguồn lực, học hỏi lẫn nhau, tối ưu hóa giá thành...).
Được cái tính năng động tự chủ thì cao, nhưng mà năng động theo kiểu tùy tiện, không ai quản lý được thì như vậy là vô cùng rủi ro.
Vì để hoàn thành các chỉ tiêu tài chính được giao, người quản lý công ty có nhiều cách. Có cách sẽ giúp công ty tiếp tục phát triển ổn định và ngày càng bền vững, nhưng cũng có cách sẽ dẫn công ty đến phá sản một cách nhanh chóng.
Trường hợp 2 thì do chiếc áo nhỏ mà vẫn cố áp vào thân hình khổng lồ, nên nó vừa quá cồng kềnh mà lại không kín. Cồng kềnh về mặt số lượng đơn vị phòng ban và số lượng nhân sự. Còn không kín thì do quá tải, quá tải về mặt tốc độ và hiệu quả xử lý công việc, do tổ chức chồng chéo. Dù có nhiều đơn vị phòng ban tham gia vào nhưng trách nhiệm không rõ ràng, nên hiệu quả hoạt động của từng business trong group bị kém đi, so với khi đứng riêng. Một cách dễ hiểu: 1+1+1 = 2.5!
Với mô hình này, người làm và chịu trách nhiệm thì không có quyền quyết định. Trong khi người có quyền quyết định duyệt phương án thì lại không chịu trách nhiệm triển khai thực hiện, nên rốt cuộc khi việc không thành công thì không qui được cho cá nhân ai.
Mặt khác, với một mô hình cồng kềnh mà lại tập trung quyền lực như vậy. Một qui trình xử lý công việc thường phải đi qua rất nhiều phòng ban, nhiều tầng nấc quản lý, nên thường mất rất nhiều thời gian hơn so với các mô hình quản lý khác. Điều này khiến cho doanh nghiệp mất đi sự năng động vốn rất cần thiết để cạnh tranh hiệu quả trong thời buổi thị trường thay đổi chóng mặt như hiện nay.
Tổ chức sao để dù qui mô công ty đã rất lớn, dù hoạt động kinh doanh rất đa dạng, dù thị trường trải rộng khắp, mà vẫn duy trì được sự năng động, vẫn hiệu quả và quan trọng là vẫn kiểm soát được như khi còn nhỏ mà mình đã trực tiếp quản lý, là một bài toán mà chủ tịch, CEO các tập đoàn, công ty đa ngành phải giải, nếu muốn tiếp tục hoạt động hiệu quả, giảm thiểu rủi ro, và phát triển bền vững.
Nhưng để tổ chức bô máy quản lý như các tập đoàn đa quốc gia thì các chủ doanh nghiệp không thể tự mình làm được. Bởi nó đòi hỏi không chỉ kiến thức hàn lâm, mà còn là trải nghiệm thực tế.
Bản thân tôi tin rằng những ai chưa từng sinh hoạt, chưa từng tham gia vận hành guồng máy ấy, thì không thể nào hiểu được cách vận hành của nó, chứ đừng nói là tổ chức được như vậy.
Đỗ Hòa - Tinh Hoa Quản Trị
