Balanced Scorecard (có người dịch: Thẻ điểm Cân bằng) là một công cụ quản lý được phát triển bởi Kaplan và Norton. Đã được nhiều doanh nghiệp VN triển khai ứng dụng nhưng không phát huy hiệu quả như kỳ vọng.
Về vấn đề này, tôi xin chia sẻ một số quan điểm như sau:
Mục đích của công cụ:
Để đánh giá đúng hiệu quả sử dụng của một công cụ quản lý, thì ta phải xem mục đích thiết kế của công cụ ấy là gì. BSC được ứng dụng trong 3 lĩnh vực phổ biến:
- Công cụ quản lý thực thi chiến lược
- Công cụ quản lý vận hành doanh nghiệp.
- Công cụ báo cáo.
Vậy nói một cách chính xác và công bằng thì hiệu quả của BSC là một công cụ hỗ trợ cho việc quản lý triển khai và nắm bắt kết quả thực thi chiến lược, hay thực thi kế hoạch vận hành doanh nghiệp, nó giúp cho việc quản lý doanh nghiệp khoa học hơn, chứ bản thân BSC không trực tiếp tạo ra hiệu quả tài chính (doanh thu, lợi nhuận).
Vậy nếu ai đó ứng dụng BSC và kỳ vọng BSC sẽ giúp tăng doanh thu hay tăng lợi nhuận, thì có thể nói là kỳ vọng không phù hợp với mục đích thiết kế của công cụ.
Ba năm trước, một chủ doanh nghiệp hỏi ý kiến của tôi về việc có nên triển khai BSC vào doanh nghiệp của anh ấy không.
Tôi hỏi lại rằng, "Doanh nghiệp anh đã hoạch định chiến lược chưa?"
Anh ấy nói "Rồi anh, tụi em cạnh tranh bằng sự khác biệt".
Tôi nói "Điều anh nói là chưa đủ để gọi là chiến lược doanh nghiệp, đó mới chỉ là một định hướng chiến lược cạnh tranh. Anh phải hoạch định từ tổng thể cho đến từng chức năng và triển khai vào bộ máy tổ chức doanh nghiệp đến từng CBNV nữa. Và nếu anh chưa làm việc này thì, theo tôi, anh khoan hãy ứng dụng BSC."
Thực ra thì những gì mà tôi nói với anh ta lúc ấy là vẫn chưa đủ. Bởi BSC là một phần của cả một hệ thống quản lý doanh nghiệp theo mô hình quản trị chiến lược. Để phát huy hiệu quả, thì phải đặt BSC vào trong hệ thống ấy, chứ không thể dùng nó như một công cụ độc lập riêng lẻ, cũng không thể đặt vào một doanh nghiệp được quản lý theo thuận tiện.
Điều này có nghĩa rằng BSC sẽ phát huy khi có các điều kiện cần và đủ sau:
1. Có chiến lược và được triển khai đúng cách.
Doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược, và triển khai chiến lược một cách toàn diện vào bộ máy tổ chức theo mô hình thác đổ. Bởi vì BSC được thiết kể để triển khai theo mô hình thác đổ, theo đó các objectives, measures, scorecards được đổ từ trên xuống, từ cấp cao triển khai dần xuống cấp thấp hơn.
Nếu doanh nghiệp cũng có chiến lược nhưng không triển khai vào bộ máy mà chỉ giữ ở cấp lãnh đạo thì không có cơ sở để triển khai BSC. Hoặc nếu chiến lược được triển khai từ dưới lên (từ cấp sản xuất kinh doanh), thì cũng không phù hợp để triển khai BSC.
2. Có hệ thống tài chính quản trị.
Hệ thống tài chính doanh nghiệp phải được tổ chức để quản lý toàn diện hoạt động của doanh nghiệp, từ sản xuất đến kinh doanh và các hoạt động chức năng khác. Và phải được thiết kế để có thể cung cấp định kỳ các chỉ số KPI tài chính cần thiết tương ứng với các scorecard của BSC.
Nếu không, thì khi triển khai BSC sẽ không có cơ sở định hướng cho viễn cảnh tài chính (financial perspective) phù hợp cho từng cấp độ (level) của sơ đồ chiến lược (strategic map). Dẫn đến việc người ta sẽ đưa ra các chỉ tiêu tài chính mang tính cảm tính, thiếu thực tế, và không mang tính hệ thống khi triển khai dọc từ trên xuống dưới.
3. Có quan điểm định hướng thị trường.
Viễn cảnh quan trọng thứ hai của BSC là viễn cảnh khách hàng (customer perspective), tức là tạo ra giá trị, lợi ích cho khách hàng. Nhưng nếu doanh nghiệp không có quan điểm kinh doanh định hướng thị trường, và không hoạch định hoạt động dựa trên tình hình thị trường, thì mọi người không sâu sát với khách hàng, thì họ sẽ không biết làm gì để tạo ra giá trị, lợi ích cho khách hàng. Và như vậy dẫn đến các objective, measure, scorecard được đưa vào sẽ không phù hợp, cảm tính và thiếu thực tế, dẫn đến không thực thi được hoặc thực thi được nhưng chẳng mang lại giá trị, lợi ích gì cho khách hàng.
4. Có qui trình và vận hành theo qui trình.
Công việc vận hành của doanh nghiệp là phải được chuẩn hóa theo các qui trình đã được dựng sẵn, và các qui trình này phải đạt ở mức độ chuẩn hóa và tương đối ổn định. Vì chỉ như vậy thì mới có cơ sở cho viễn cảnh 3: (internal processes perspective) viễn cảnh qui trình nội bộ. Tức là mới có cơ sở để mà cải tiến, tối ưu hóa qui trình.
5. Có chiến lược và kế hoạch phát triển nhân lực.
Tương tự như viễn cảnh qui trình nội bộ (4), nếu đưa objective, measure, scorecard vào viễn cảnh học hỏi và phát triển (learning and growth perspective) cho từng cá nhân, mà doanh nghiệp thì lại chưa sẵn sàng, chưa có kế hoạch và ngân sách cho việc huấn luyện phát triển năng lực nhân sự, thì coi như đưa vào cho có chứ chẳng để làm gì.
Thêm vào đó, để BSC đi vào cuộc sống doanh nghiệp, thì việc thực thi phải phải gắn với thu nhập lợi ích của CBNV, nhưng nếu công ty chưa có chính sách thu nhập phù hợp với yêu cầu của BSC, thì triển khai một thời gian rồi mọi người sẽ xao nhãng, không có động lực và chế tài để thực thi đến nơi đến chốn.
Tóm lại, công việc quản lý doanh nghiệp ngày nay đã phát triển thành một hệ thống đồng bộ. Các chuyên gia khi phát triển các công cụ cải tiến hiệu quả quản lý, họ đều dựa trên môi trường hệ thống chuẩn hóa này.
Nếu doanh nghiệp muốn ứng dụng một trong các công cụ cải tiến hiệu quả quản lý (như BSC), thì doanh nghiệp cần phải cân nhắc kỹ xem mình đã sẵn sàng, đã có môi trường và điều kiện để công cụ ấy phát huy hay không. Bởi nếu không, mà cứ triển khai ứng dụng thì sẽ dẫn đến lãng phí thời gian, tiền bạc, mà không phát huy hiệu quả.
BSC không phải là một công cụ dành cho các doanh nghiệp đang quản lý theo kiểu thuận tiện, tức là chưa hệ thống hóa theo tiêu chuẩn quốc tế hiện hành (Strategic Management).
Đỗ Hòa
TINH HOA QUẢN TRỊ
