Trên diễn đàn về quản lý doanh nghiệp ở các nước phát triển, tôi thấy câu chuyện mà các Chủ tịch, CEO quan tâm và bàn thảo nhiều nhất là làm sao để phát huy tối đa năng lực đội ngũ nhân sự của mình nhằm để hiện thực hóa mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Với họ, chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố cạnh tranh chủ yếu giữa các doanh nghiệp. Ai khai thác tốt hơn nguồn lực này thì sẽ là người chiến thắng.
Trong khi ở ta câu chuyện của các chủ tịch, CEO công ty vẫn còn dừng ở khâu đầu tiên của qui trình quản trị nguồn nhân lực (HR Management), tức là khâu Chiêu mộ và Chọn lọc người (Recruitment & Selection).
Theo nghiên cứu của Tinh Hoa Quản Trị, nhiều doanh nghiệp chúng ta vẫn còn dùng dằn ở khâu này vì nhiều lý do:
- Một số sếp vẫn chỉ thích chọn người mà mình nói thì không cãi, không có ý kiến khác với ý kiến của sếp trong các cuộc họp, không "tỏ ra nguy hiểm".
- Một số sếp vẫn thích chọn người phục tùng tuyệt đối. Để làm cánh tay nối dài của mình, là cách nhân lên sự hiện diện của mình trong công ty, biểu gì thì làm đó. Hơn là chọn người giúp mở rộng tư duy, mở rộng góc nhìn, bù đắp cho những khiếm khuyết về trình độ năng lực của mình.
- Một số sếp thì chọn người hạp phong thủy với sếp. Hạp tuổi, hạp tính, hạp sở thích, hạp gu ... Còn vào rồi thì có làm hay không làm gì cũng không thành vấn đề, chỉ cần đảm bảo đủ thành phần ban bệ. Cứ mời vào họp thì cứ vào họp, không cần phải nói gì, hỏi đến thì chỉ cần bày tỏ ý kiến ủng hộ sếp, khen sếp ... là được.
- Các sếp không rành chuyên môn thì khoán trắng. Chẳng cần chỉ đạo, hay thảo luận, lắng nghe gì. Cứ thả cho nhân sự cấp cao làm, chỉ kiểm soát phần tài chính. Nhân sự này có làm hại cho công ty thì cũng chẳng hay, miễn đạt chỉ tiêu doanh thu. Và đến khi nhân sự này ra đi thì để lại một khoảng trống không ai trong công ty có thể bù lấp được, và thường là kèm theo một số vấn đề mà người kế nhiệm phải giải quyết trong nhiều năm sau.
Nếu vẫn còn loay hoay ở khâu này thì có lẽ không cần phải chuyển sang bàn các khâu sau của qui trình (phát triển năng lực, quản lý thành tích, động viên khuyến khích, phát triển lãnh đạo tiềm năng ...).
Vì với người không có năng lực phù hợp thì có việc gì đâu mà bàn? Không lý bàn cách nâng cao năng lực ... tâng bốc sếp? Hay bàn nâng cao năng lực gật đầu, tán đồng ý kiến sếp?
Và vì sếp cũng không đòi hỏi họ phải có năng lực chủ động khởi xướng, đề xuất chương trình hành động gì cho công ty, chỉ làm theo ý sếp, thì có gì đâu mà đánh giá thành tích? Không lý đánh giá chất lượng chỉ đạo của sếp (vì anh em toàn chỉ làm theo ý sếp)?
Đây chính là cái khoảng cách về trình độ quản trị doanh nghiệp giữa Việt Nam và các nước phát triển.
Mười mấy năm trước khi thấy cái khoảng cách này quá lớn nên tôi đã quyết định rời môi trường nước ngoài để về Việt Nam với mong muốn được chung tay hỗ trợ. Mười mấy năm sau nhìn lại thì tôi thấy dù đã có nhiều thay đổi, nhưng cái khoảng cách ấy vẫn còn khá lớn.
- Khi được mời về quản lý một công ty, tôi đã từng thử tiếp cận theo cách của các CEO công ty nước ngoài. Và đã bị phủ đầu ngay. Có người thân cận với sếp nhắc nhở tôi: ở đây không có chỗ cho người muốn thể hiện mình, ai vào đây là phải phục tùng! Xong!
- Lần khác khi được mời vào một công ty, nhìn quanh thấy các vị trí chủ chốt toàn người nhà. Tôi hiểu ở đây chưa sẵn sàng trao quyền cho người ngoài gia đình quyết định việc quan trọng. Ý kiến của người ngoài cũng chỉ để tham khảo, còn có làm theo hay không là tùy người trong gia đình.
Trường hợp này, dù người ngoài có nhìn ra cái chưa tốt và đề xuất hướng thay đổi cho tốt hơn, nhưng nếu điều ấy đụng chạm đến uy tín, lợi ích của một người nhà (thường là vậy, vì người nhà nắm các vị trí chủ chốt), thì coi như cũng không hy vọng gì ý kiến ấy được lắng nghe.
Tôi nghĩ tình trạng như trên kéo dài là vì các sếp thiếu một công cụ (kiến thức) để nhìn nhận đánh giá năng lực của nhân sự quản lý. Và do cũng chưa được tiếp cận quản trị hiện đại nhiều, nên từ đó trở nên thận trọng, nghi ngờ.
Chừng nào chúng ta còn loay hoay ở khâu đầu, thi chưa thể bước lên các nấc cao hơn của Khoa học Khai thác Con người (HR management) được. Tức là chưa khai thác, phát huy trí tuệ con người trong đội ngũ của mình được, mà chỉ có thể khai thác con người như lao động chân tay thôi. Và nếu như thế thì doanh nghiệp chúng ta còn thua kém đối thủ nước ngoài về trình độ, nên vẫn sẽ chủ yếu làm gia công, lắp ráp, sản xuất theo thiết kế, đặt hàng của người khác?
Có lẽ dấu mốc thay đổi, các bước tiến bộ trong việc quản lý công ty ở Việt Nam mình không tính được bằng năm hay thậm chí chục năm, mà phải tính bằng thế hệ, thế hệ lãnh đạo?
Đỗ Hòa - on human resource development
