Trước hết phải nói rằng việc điều chỉnh mô hình kinh doanh là điều hết sức bình thường trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Mọi động thái điều chỉnh mô hình kinh doanh của doanh nghiệp đều xuất phát từ một nguyên nhân nào đó từ thị trường.
Điều chỉnh mô hình kinh doanh là một trong những việc mà người lãnh đạo doanh nghiệp có thể làm để ứng phó với thị trường khi môi trường kinh doanh biến động, hoặc khi doanh nghiệp xét thấy cần phải điều chỉnh mô hình kinh doanh để tìm kiếm một vị trí cạnh tranh tốt hơn.
Trong trường hợp là doanh nghiệp mới tham gia thị trường thì việc điều chỉnh mô hình kinh doanh càng là điều bình thường và cần thiết hơn, bởi thị trường luôn luôn là khó lường. Có cả ngàn lý do khiến thực tế thị trường không diễn biến như những gì mà doanh nghiệp tính toán, mong muốn.
Nhất là đối với các doanh nghiệp vùng Á - Đông vốn thường có những sự kiêng kị rất đặc trưng. Khi xây dựng kế hoạch kinh doanh, các doanh nghiệp này thường có xu hướng nhìn mọi thứ qua lăng kính màu hồng, tức là chỉ thấy điều tốt lành thuận lợi, chứ ít khi nhìn vào những thách thức, khó khăn đang chờ đón mình, để có sự chuẩn bị cho chu đáo.
Đối với những công ty hoạt động lâu năm, khi đầu tư một dự án mới có qui mô lớn, do đã phải vài lần trả giá đắt nên họ thường có quá trình nghiên cứu rất chặt chẻ trước khi đi đến quyết định xuống tiền đầu tư, rồi trong quá trình triển khai thực thi thì họ theo dõi và đánh giá từng giai đoạn, nên khi phải điều chỉnh chiến lược, mô hình kinh doanh giữa chừng, thì những gì gọi là diễn biến không thuận lợi như mong đợi ấy, cũng phải nằm trong tính toán của người xây dựng dự án kinh doanh.
Cụ thể là nó nằm ở phần kịch bản 2, kịch bản 3... hoặc kế hoạch dự phòng, chứ ít có ai xuống tiền đầu tư một dự án lớn mà chỉ dựa trên một kịch bản thị trường duy nhất.
Lý do là vì đầu tư một dự án lớn cở như nhà máy sản xuất ô tô thường là gắn liền với việc thiết kế một chuỗi cung cấp, là tham gia vào một hệ sinh thái có nhiều đối tác cùng làm với mình, nên nếu lỡ có sai thì không dễ để mà điều chỉnh.
Về mặt nội bộ thì thiết kế chuỗi cung cấp như thế nào, điều đó phụ thuộc vào mô hình kinh doanh. Và mô hình kinh doanh thì phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (lợi thế cạnh tranh, thị trường mục tiêu, phân khúc ưu tiên...).
Ví dụ như trong trường hợp Vinfast tổ chức kinh doanh cho thuê xe, và kinh doanh dịch vụ taxi. Nếu không tính toán trước, mà buộc phải tổ chức ở một thị trường xa với thị trường nhà, thì thường rất bất cập, bởi chi phí sẽ rất cao. Vì gần như phải outsource toàn bộ các hoạt động trong giai đoạn đầu, cho đến khi đủ tự tin để đầu tư.
Và nếu phải outsource toàn bộ thì khó mà đảm bảo chất lượng dịch vụ. Chất luợng dịch vụ kỹ thuật mà không đảm bảo thì sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm chính (xe nằm đường nhiều quá), và sẽ ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu nhà sản xuất.
Theo tôi thì dự án này của VF có một số điểm có thể làm tốt hơn. Cụ thể là như sau:
-
Công tác tổ chức nhóm dự án.
Hầu hết những dự án kiểu như dự án VF người ta tổ chức dự án theo mô hình Concurrent, để vừa tiết kiệm thời gian vừa để đảm bảo sản phẩm đầu ra phù hợp với nhu cầu thị trường. Tuy nhiên, tôi nghĩ Vinfast có thể đã bị một lỗi rất phổ biến trong công tác quản lý dự án concurrent đó là truyền thông nội bộ trong team dự án.
Có vẻ như kết nối thông tin giữa nhóm Marketing với nhóm Manufacturing và nhóm Design không đươc tốt. Dẫn đến sản phẩm ra thị truờng đã không giống như khi được giới thiệu trước đó với khách hàng (dung lượng pin và cự ly sử dụng), rồi phần mềm thì chưa sẵn sàng để vận hành xe ....
-
Công tác dự báo nhu cầu.
Thường với đặc thù của loại sản phẩm đắt tiền như xe hơi, người ta thường chọn chiến lược cung cấp MTO (số lượng sản xuất tùy thuộc vào đơn đặt hàng), chứ ít ai làm MTS (sản xuất để lưu kho chờ đến ngày khách hàng đặt mua) như thường thấy đối với hàng tiêu dùng (giày dép, áo quần may sẵn, thực phẩm ...). Hơn nữa, đối với một sản phẩm mới thì càng ít ai dám sản xuất số lượng lớn rồi tìm cách bán sau, vì như thế rất là rủi ro, mà thường thì người ta tìm cách nắm nhu cầu thị trường trong giai đoạn Forecast bằng cách mang mô hình xe (prototype) đi tham gia triễn lãm, chạy chương trình khuyến mại đối với đơn hàng đặt sớm ... để qua đó có thể dự báo nhu cầu.
Tuy nhiên, trong trường hợp VF, có lẽ do công tác dự báo của Marketing không sát với thị trường, hoặc vì một áp lực nào đó mà họ cố tình báo sai số liệu dự báo nhu cầu. Dẫn đến số lượng sản xuất ra và số lượng tiêu thụ chênh nhau quá lớn, từ 12,000 đơn đặt hàng như công bố, xuống còn chỉ giao được 45 sản phẩm khi mở bán sản phẩm.
Sự việc này đã dẫn đến chiến lược cung cấp từ MTO đã bất đắc dĩ trở thành MTS. Nhận được 12 ngàn đơn đặt mua xe, nhưng dù chỉ mới cung cấp 999 xe mà đã phải chuyển thành hàng lưu kho chờ bán dần, vì chỉ mới giao được 45 xe mà chủ yếu là xe cho thuê.
Phải chăng mô hình kinh doanh dịch vụ taxi và cho thuê xe đuợc ra đời là để "chữa cháy" cho sai lầm của công tác dự báo nhu cầu? -
Năng lực lõi và giai đoạn của thị trường.
Theo thông tin trên báo chí và MXH thì sản phẩm khó bán, khách hàng không chịu trả nốt tiền để nhận xe là vì specifications của xe không cạnh tranh, không giống như đã công bố. Vậy vấn đề này do đâu mà ra? Tôi nghĩ để trả lời thì phải truy lại năng lực lõi của doanh nghiệp.
Như phân tích trong hình, do là doanh nghiệp mới chuyển từ xe xăng sang lại không nắm trong tay được mảng nào trong số 3 mảng công nghệ quan trọng của xe điện (động cơ điện, pin, và hệ thống điều khiển), năng lực lõi của VF dường như chỉ nằm ở công đoạn lắp ráp, một khâu không được cho là mang tính quyết định ở giai đoạn này của thị trường xe điện. Giá trị mà doanh nghiệp tạo ra không được đánh giá cao (non-value-added).
-
Từ chỗ năng lực doanh nghiệp, dẫn đến mô hình chuỗi cung cấp.
Như trong hình, VF phải Outsource những công việc mà đáng ra vào giai đoạn đầu của chu kỳ thị trường (early PLC) họ phải có năng lực để làm Inhouse. Những việc này doanh nghiệp chỉ nên Outsource vào giai đoạn giữa trở về cuối của chu kỳ ngành.
Câu hỏi của tôi là tại sao VF không đủ tìm cách nắm bắt, phát triển năng lực công nghệ cho đến khi mình nắm vững được ít nhất 1 trong 3 mảng công nghệ chủ lực của xe điện rồi hãy tung sản phẩm ra thị trường? Nôn nóng tung sản phẩm vì một áp lực nào đó?
Nếu không đủ kiên nhẫn cho việc nghiên cứu phát triển (R&D) thì ít ra cũng có thể bỏ tiền ra để accquire một công ty nào đó nắm công nghệ lõi chứ? Hay vì có tiền mua cũng không ai muốn bán cho mình?
-
VF mở dịch vụ taxi và cho thuê xe.
Có thể nói quyết định mở dịch vụ taxi và cho thuê xe là một nổ lực thể hiện tinh thần không chịu đầu hàng trước khó khăn của BLĐ VF. Tuy nhiên, tôi cũng mạn phép phân tích một số điểm để các anh chị lường trước mà cân nhắc.
Thường đối với các hãng xe, họ xem các công ty taxi, các tổ chức và tư nhân kinh doanh vận tải là những nhóm khách hàng quan trọng. Các khách hàng này giúp thương hiệu xe phủ thị trường, tạo ra brand exposure rất hiệu quả. Nên họ thường và có chính sách ưu ái đối với các nhóm khách hàng đặc biệt này.
- Xung đột lợi ích với khách hàng.
Vinfast mà trực tiếp kinh doanh taxi và dịch vụ cho thuê xe liệu có bị các nhóm khách hàng trên xem là đối thủ cạnh tranh và tránh không dùng xe của VF để khỏi bị bất lợi hay không? Có một nguyên tắc kinh doanh là không ai dại gì đi ủng hộ đối thủ của mình.
- Quản lý kinh doanh phức tạp.
Kinh doanh taxi là một loại hình kinh doanh cực kỳ phức tạp: đội xe, tài xế, gara bảo dưỡng-bảo trì, hệ thống điều hành, rủi ro pháp lý rất cao, rồi phải có điểm tiếp thị nữa..., bộ máy phình lớn, công việc nhiều, cạnh tranh gay gắt... ngay cả những doanh nghiệp đã lâu năm mà cũng chật vật, khó tránh khỏi thua lỗ. VF với lịch sử quản lý ngành nghề mới không mấy ấn tượng, liệu có kinh doanh taxi được không?
- Tác động vốn không thuận lợi.
Cho thuê xe thì khác với bán xe. Khác lớn nhất, và cũng quan trọng nhất trong giai đoạn hiện nay, đó là tác động về vốn.
- Ảnh hưởng thương hiệu.
Không người mua xe nào muốn thấy chiếc xế cưng đẳng cấp của mình, niềm tự hào của mình trở thành xe taxi. Điều này có nghĩa là những nỗ lực định vị thương hiệu của VF lâu nay có thể bị ảnh hưởng nếu xe taxi ra trước thay vì xe tư nhân ra trước. Các hãng xe thường không thâm nhập thị trường ngay với xe taxi. Họ chỉ đồng ý bán phiên bản taxi sau khi đã tối ưu hóa giá trị, khi đã khai thác tương đối thị trường xe riêng tiềm năng của loại xe ấy. Đã mang tiếng là xe dùng cho taxi rồi thì kiểu gì cũng khó bán cho tư nhân sử dụng.
Tóm lại.
Trên đây là tôi chỉ phân tích dựa theo lý thuyết mà tôi học hỏi được. Những lý thuyết này bản thân tôi cũng đã từng có cơ hội áp dụng trong thực tế, nên tôi đánh giá dự án này của Vinfast dựa trên kiến thức và kinh nghiệm của mình.
Tôi cũng mong là BLĐ Vinfast có thể tìm ra được lối đi và vượt qua được những thách thức trước mắt.
Đỗ Hòa - on Strategy
