Trong điều kiện hầu hết doanh nghiệp Việt Nam không có đầy đủ thông tin tài chính, người tư vấn phải nhập vai một giám đốc tài chính, để phân tích và đánh giá tài chính doanh nghiệp ấy.
Khi nói đến chiến lược nhiều anh chị doanh nhân mình nhận thức một cách rất đơn giản. Họ cho rằng chỉ cần xác định mình cạnh tranh theo hướng nào (khác biệt, dẫn đầu về giá thành hay tập trung), như vậy là đã "có chiến lược" rồi.
Thực ra thì cái gọi là chiến lược nêu trên chỉ mới là phương thức cạnh tranh theo quan điểm của Porter và chỉ là một nội hàm trong chiến lược công ty. Chiến lược công ty, tức là những gì một công ty cần làm để đạt được các mục tiêu đề ra (tăng trưởng, tối ưu hóa lợi nhuận, cắt lỗ hay rút lui), thì nó phức tạp hơn nhiều.
Để có cơ sở mà đưa ra định hướng cho doanh nghiệp mà không bị cho là ý muốn, quan điểm chủ quan của cá nhân, thì phải dựa trên những cơ sở đáng tin cậy, hợp lý mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được, và do vậy mới có công việc phân tích.
Khi nói về phân tích chiến lược thì mọi người thường nghĩ ngay đến các công cụ phân tích phổ biến như PESTLE, Porter's 5 Forces, SWOT, Porter's Value Chain, McKinsey 7S, BCB Matrix, Pareto, VOC... và ngay lập tức mang ra để nhập thông tin vào theo các mẫu đã có sẵn, và thế là xong!
Còn theo tôi thì trước khi sử dụng công cụ nào, điều quan trọng là anh phải xác định rõ mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được như đã nói trên (tăng trưởng, tối ưu hóa lợi nhuận, cắt lỗ hay rút lui). Để rồi từ đó mới đề ra mục tiêu của việc phân tích, và rồi tiếp theo là xác định công cụ, phương thức phân tích nào sẽ giúp cho ta có cái kết quả mà ta cần, tức là có cơ sở để định hướng chiến lược (và để đạt được các mục tiêu của công ty đề ra).
Tùy từng trường hợp, đôi khi trọng tâm của việc phân tích là bên ngoài (môi trường kinh doanh), nhưng cũng có khi trong tâm của việc phân tích lại là bên trong (vấn đề từ ngay chính bên trong doanh nghiệp). Để xác định được mình cần mổ xẻ, đào sâu vào đâu, thì tùy vào độ nhạy của người tư vấn khi nắm bắt sơ bộ thông tin của doanh nghiệp.
Tôi cho rằng không nhất thiết là hể thế giới có công cụ nào thì mình mang ra dùng tất tần tật, không phải cứ dùng nhiều công cụ là tốt. Bởi tôi đã từng gặp có người phân tích cả chục công cụ, nhưng khi lướt qua hết kết quả phân tích, tôi vẫn chưa thấy kết quả phân tích rút ra điều gì mà có thể dùng làm cơ sở cho việc định hướng chiến lược. Chất lượng mới quan trọng, nhiều quá đôi khỉ chỉ làm rối rắm, khó nhận diện vấn đề.
Việc hiểu biết sâu rộng về ứng dụng của từng công cụ phân tích và khả năng vận dụng vào từng trường hợp cụ thể đã là khó. Tuy nhiên, đó chưa phải là thách thức lớn nhất của việc tư vấn chiến lược ở môi trường Việt Nam.
Muốn chẩn đúng bệnh của doanh nghiệp, thì không thể không phân tích các số liệu tài chính. Vì số liệu tài chính phản ánh một cách chính xác tình hình kinh doanh của doanh nghiệp trong quá khứ và hiện tại, nhưng không như các doanh nghiệp lớn ở nước ngoài, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không có số liệu tài chính đầy đủ. Hầu hết doanh nghiệp VN không có chức năng phân tích tài chính, không làm kế toán quản trị, mà chỉ có bộ phận kế toán thuế, với mục đích là ghi nhận thu chi để phục vụ cho việc khai thuế là chính.
Và đây chính là một thách thức lớn của nghề tư vấn hoạch định chiến lược cho một công ty Việt Nam.
Với doanh nghiệp Việt Nam, khi một nhà tư vấn chiến lược nhận lãnh nhiệm vụ giúp tư vấn hoạch định chiến lược cho một doanh nghiệp VN, thì điều đầu tiên mà anh ta phải làm là tìm cách để có dữ liệu tài chính, để phân tích và làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược. Trong điều kiện doanh nghiệp không có chức năng tài chính, thì như vậy người tư vấn phải nhập vai một giám đốc tài chính, để phân tích và đánh giá tài chính doanh nghiệp ấy.
Chỉ riêng việc đọc, hiểu một báo cáo tài chính và có thể đưa ra nhận định về tình hình doanh nghiệp không thôi, thì không phải CEO VN nào cũng làm được. Ngay cả các CEO chuyên nghiệp nước ngoài, cũng phải nhờ giám đốc tài chính làm giúp việc này giúp mình. Vậy mà chúng ta đang nói về việc xử lý số liệu kế toán thô của doanh nghiệp dồn lại từ nhiều năm hoạt động (3-5 năm)!
Gần đây, tôi đã có dịp ngồi đến 4:30 sáng để bóc tách số liệu, cắt chúng ra thành nhiều lớp, rồi xâu chuỗi chúng lại với nhau, để buộc những con số vô tri kia phải kể cho tôi nghe câu chuyện của doanh nghiệp, vẻ ra bức tranh hoạt động của doanh nghiệp, với đầy đủ những điểm sáng và cả điểm tối.
Tại sao phải ngồi đến 4:30 sáng mà không đi ngủ rồi hôm sau làm tiếp? Lý do là vì với một đống số liệu như vậy, phải mất rất nhiều thời gian, tham khảo nhiều nguồn khác nhau, mới lần mò ra, mới có thể nhận diện ra cái tính logic của chúng, từ đó mới đọc được cái xu hướng, cái vấn đề. Nên nếu dẹp lại đi nghỉ, để đến mai lại mở ra thì mạch tư duy ấy sẽ bị đứt. Và nếu may mắn thì dò lại được, còn không thì mất luôn!
Chưa hết, mình hiểu thì đã đành, vấn đề là trình bày như thế nào để doanh nghiệp khách hàng cũng hiểu như mình, thì họ mới thấy thuyết phục với cái lý lẽ của mình. Như vậy lại đòi hỏi thêm một kỹ năng khác: kỹ năng đóng gói dữ liệu, trình bày trên ppt, và kỹ năng diễn giải.
Nhưng đã hết đâu, để tư vấn chiến lược công ty cho một doanh nghiệp, bên cạnh việc đóng vai giám đốc tài chính, nhà tư vấn còn phải nhập vai giám đốc marketing, giám đốc sản xuất, giám đốc nhân sự, giám đốc bán hàng, giám đốc CNTT... bởi đó là tất cả những gì làm nên một guồng máy công ty, anh không thể chỉ đưa ra giải pháp cho một vài mảng, còn lại thì mặc kệ!
Theo tôi thì giá trị của tư vấn chiến lược nằm ở 3 cấp độ:
Cấp độ 1: Người hướng dẫn qui trình.
Cộng thêm kinh nghiệm triển khai công việc hoạch định chiến lược, chuyên gia tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Cấp độ này chỉ cần chuyên gia nắm qui trình và có một ít kinh nghiệm. Giá trị tạo ra thường là không nhiều.
Cấp độ 2: Bác sỹ tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp.
Chuyên gia không chỉ nắm vững qui trình và có kinh nghiệm hoạch định, mà còn có thể chẩn bệnh doanh nghiệp chính xác, có thể đưa ra giải pháp tháo gỡ nhưng vướng mắc, tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Chuyên gia cấp độ này phải là người giàu kinh nghiệm thực tiễn, và có bề dày thành tích ở một lĩnh vực nhất định nào đó, để có thể bắt bệnh và đưa ra đúng thuốc chữa trị những vấn đề của doanh nghiệp. Giá trị mà chuyên gia ở cấp độ này có thể tạo ra là khá lớn.
Cấp độ 3: Tạo ra sự đột phá cho doanh nghiệp.
Không chỉ là người bác sỹ chữa bệnh một cách hiệu quả, chuyên gia trình độ này nhờ vào kiến thức rộng, đa ngành, có thể nhìn thấy những cơ hội tiềm năng mà người trong doanh nghiệp không thể nhìn ra, có thể mở ra những cơ hội tăng trưởng giá trị gấp nhiều lần cho doanh nghiệp.
Tôi nghĩ tôi có duyên với công việc tư vấn chiến lược công ty. Khách hàng tư vấn chiến lược công ty của tôi thì không nhiều, có lẽ do chi phí cho dịch vụ này là khá cao. Nhưng có thể nói 100% khách hàng mà tôi tư vấn chiến lược công ty, thì đều có hiệu quả. Có khách hàng F&B cạnh tranh trong thị trường cao cấp (một thị trường cực kỳ khó đối với doanh nghiệp Việt) đã phát triển khá tốt trong nhiều năm qua, và hiện đang trong giai đoạn scale up.
Một khách hàng khác mà tôi tư vấn cách đây 5 năm, dù về qui mô và vốn không nằm trong top 5 của ngành, nhưng hiện đang có giá cổ phiếu cao nhất ngành, nhờ vào biểu đồ tăng trưởng ấn tượng và lợi nhuận cao.
Tức nhiên, công sức chủ yếu vẫn là của những anh chị lãnh đạo doanh nghiệp. Vai trò của chiến lược thì cũng chỉ như là cái bản đồ với la bàn. Còn đi nhanh hay đi chậm, đi đúng đường hay sai đường là do người lãnh đạo doanh nghiệp. Mình cũng có tí tự hào vì đã đóng góp ít công sức, trí tuệ vào sự thành công của họ.
Tôi lâu nay vốn hiếm khi chia sẻ hay than vản gì về nghề nghiệp của mình. Nhưng do những năm gần đây thấy nghề tư vấn hơi bị mang tiếng, nên tôi mới kể ít chuyện nghề nghiệp để mọi người hiểu cái khó của chúng tôi.
Đỗ Hòa
TINH HOA QUẢN TRỊ
