"Lãnh đạo là phải chịu chấp nhận rủi ro cho bản thân mình để đưa ra những quyết định cần thiết nhằm đưa tổ chức tiến lên phía trước."
(tiếp theo Câu chuyện quản lý - Những người hay phản bác)
Như vậy là chỉ 15 ngày sau khi tham gia vào một công ty mới, tôi đề ra một chương trình làm việc gồm 21 hạng mục công việc cần ưu tiên thực hiện, trong đó có công việc xây dựng lại hệ thống lương mới. Và sau hơn 1 tháng giao nhiệm vụ, công việc xây dựng hệ thống lương vẫn dẫm chân tại chỗ, người phụ trách công việc ra đi.
Lúc ấy, tôi đã đứng trước hai lựa chọn, tiếp tục triển khai với những nhân sự còn lại chưa có kinh nghiệm, hay chờ tuyển giám đốc NS mới.
Cũng cần nói thêm rằng, hệ thống lương là một phần vô cùng quan trọng trong hệ thống quản trị doanh nghiệp, lương luôn là một đề tài nhạy cảm đối với tất cả mọi người. Thay đổi hệ thống lương là một công việc đầy thách thức. Chỉ cần một sơ suất nhỏ là có thể dẫn đến việc công nhân đình công, lãng công, kéo đến văn phòng gặp lãnh đạo để phản đối, gây ra tổn thất nặng cho doanh nghiệp. Và với một lãnh đạo mới, thì việc triển khai thất bại ngay từ đề án cải tổ đầu tiên, cũng có nghĩa tương lai sự nghiệp của ông ta đã có thể đoán trước được.
Thực ra, tôi có thể chọn giải pháp an toàn là chờ cho đến khi tuyển được GĐ NNL mới rồi hãy yêu cầu anh ta triển khai, và không ai trách tôi được nếu tôi làm như vậy. Nhưng do đã xác định lương là một mục có ưu tiên hàng đầu trên agenda của mình, nên sau hơn một tháng ngưng trệ, tôi tiếp tục tìm người khác để giao việc chứ không chờ. Vì nếu chờ thì chúng tôi có thể sẽ mất thời cơ triển khai lương mới vào đầu năm đến, và như vậy là lãng phí thời gian của công ty.
Sau khi đã thống nhất với anh quản lý NS trẻ, tôi yêu cầu anh ta lên kế hoạch để triển khai đề án. Tuần sau, anh ta trình kế hoạch triển khai, theo đó anh ta sẽ cố gắng tham khảo với bạn bè đồng nghiệp khác để tự xây dựng bảng lương tham chiếu, tự đánh giá vị trí và áp vào khung lương mới rồi trình cho tôi phê duyệt.
Tôi đã không đồng ý với phương án ấy, tôi cho rằng làm như thế thì khó mà để có thể triển khai đề án thành công. Nhưng anh ta nêu lí do rằng với thời gian còn lại chưa đến 4 tháng và với qui mô hơn 1,300 người, nếu không làm gấp như thế, thì không thể nào làm kịp triển khai kịp vào đợt phát lương tháng đầu năm sau.
Tôi cố giải thích với anh ta rằng, lương là một vấn đề nhạy cảm, nếu làm theo phương án như thế thì sau nầy chúng ta sẽ ngập đầu với những khiếu kiện, và nếu có quá nhiều khiếu kiện, thì chúng ta thậm chí là không thể thông qua đề án để áp dụng.
Tôi chia sẻ với anh ta rằng tôi đã có nhiều kinh nghiệm với những đề án tương tự, và đề xuất một phương án triển khai thận trọng, chặc chẽ hơn. Theo đó, tôi yêu cầu phải engage với tất cả các cấp quản lý, từ cấp quản lý thấp nhất đó là nhóm trưởng, tổ trưởng công nhân, kể cả những stakeholders khác như công đoàn cơ sở, những công nhân chủ chốt...
Đầu tiên anh ta vẫn chưa hiểu ý của tôi, anh ta nói rằng những người đó họ đâu biết gì về hệ thống lương, rằng sau khi bàn với họ có khi cũng không thay đổi nội dung...
Tôi cố thuyết phục với anh ta rằng phương án nầy là an toàn nhất. Vì họ có tham gia trong quá trình xây dựng bảng lương nên họ biết cái logic của nó, và do vậy họ sẽ không thắc mắc gì. Hơn thế, những người đã tham gia sau nầy sẽ là những người giúp công ty giải thích với những người khác, nếu có thắc mắc. Như vậy là chúng ta đã giải quyết đến 99% khiếu kiện sau nầy ngay từ bước đầu tiên.
Tôi đề nghị anh ta cứ lên lịch thời gian tiếp xúc như tôi yêu cầu, và cho tôi biết những khó khăn của anh ta để tôi góp ý giải quyết. Và để hỗ trợ anh quản lý NS trẻ, tôi đã duyệt chi tiền mua dữ liệu lương thị trường từ một công ty dịch vụ nhân sự.
Phải nói rằng anh quản lý trẻ nầy là người có năng lực. Tôi chỉ đả thông tư tưởng trong giai đoạn đầu, và góp ý vào phương án thực hiện, sau đó anh ta có thể tự tổ chức các buổi engagement với công nhân các tổ, với công đoàn lao động cơ sở, và bàn bạc với các nhóm trưởng, tổ trưởng rồi dần dần lên quản đốc xưởng...Tôi chỉ đều đặn họp review với anh ta.
Tôi có nói với anh ta rằng, "nếu chỗ nào em thấy khó, thì báo cho anh anh sẽ tham dự để hỗ trợ em". Nhưng khi thấy anh quản lý NS làm tốt quá, tôi quyết định không can dự mà để cho anh ta tự chủ động công việc.
Kết quả đề án lương được thực hiện thành công ngoài sự kỳ vọng của tôi. Cả công ty chỉ có vài người khiếu nại trực tiếp với CT HĐQT (những người nhà), không có đơn khiếu nại nào được gởi đến BGĐ. Chỉ có 2 trường hợp là 2 trưởng phòng lương thấp hơn kì vọng nên xin vào gặp tôi để trình bày.
Sau khi tôi giải thích để họ hiểu rằng mức lương của họ là căn cứ trên các tiêu chí về năng lực cụ thể, đạt thì mức nầy, không đạt thì mức kia... chứ không ai "cho" ai cái gì cả. Họ chấp nhận tiếp tục phấn đấu cho đạt yêu cầu và để được xét lương lại.
Có thể nói hệ thống lương mới đã thổi vào công ty một luồng sinh khí mới. Công nhân lao động họ biết rằng giờ đây ai làm nhiều thì cuối tháng lương cao, ai làm ít thì lương thấp, người làm việc khó thì lương cao hơn người làm việc đơn giản, chứ không cào bằng như trước.
Còn với anh chị em nhân viên văn phòng, thì hệ thống lương mới cho họ biết rằng từ nay thu nhập của họ phản ánh hiệu quả và năng lực làm việc của họ chứ, không phản ánh mối quan hệ với lãnh đạo công ty.
Với tôi, đây là một thành công ban đầu đáng khích lệ. Nó góp phần phá tan cái dư luận rằng "ông nầy là CEO marketing chứ làm gì biết quản lý sản xuất". Và đây chỉ là 1 trong số 21 hạng mục ưu tiên trên agenda của tôi cho năm 2008.
Trong thời gian triển khai đề án nây, tôi vẫn triển khai song song các đề án khác như: điều chỉnh mô hình tổ chức, xây dựng giá thành kế hoạch, xây dựng hệ thống phân cấp, phân quyền, kế hoạch hóa hoạt động sản xuất, củng cố hiệu quả hoạt động QLCL, đầu tư nâng cao năng lực R&D, tổ chức mô hình chuỗi cung cấp, mở rộng phát triển thị trường, thiết lập hệ thống quản trị tài chính theo profit center, xây dựng KH ngân sách, bổ sung chức năng kế toán quản trị, xây dựng hệ thống quản lý hiệu quả công việc...
Ngoài ra, do thiếu nhân sự nên trong khi chờ tuyển bổ sung tôi kiêm thêm một số chức vụ khác như PTGĐ Khối KD, PTGĐ Khối QTNNL, TP. Mar, GĐ Dự án.
Ngạc nhiên với khối lượng công việc?
Vâng, môi trường tư bản đã biến tôi thành một người như thế. Hồi còn làm Shell, có lần sau khi tôi trình bày kế hoạch công việc tại cuộc họp giao ban, một Manager khác đã hỏi tôi rằng, "Phòng anh ít người, anh đề ra khối lượng công việc nhiều như vậy, liệu anh có chắc là anh có thể làm hết không?".
Tôi trả lời rằng, "Khi lên chương trình làm việc, tôi tính toán những gì cần làm để đạt được mục tiêu đề ra, chứ không căn cứ vào những gì mà mình làm được".
Đỗ Hòa
Tinh Hoa Quản Trị.
