Theo một báo cáo gần đây của một chương trình nghiên cứu của ngân hàng Credit Suisse, doanh nghiệp gia đình là nền tảng của hầu hết các nền kinh tế quốc gia. Họ có thể tạo ra việc làm, thúc đẩy sự đổi mới, và thúc đẩy lợi nhuận cao.
Tuy nhiên, như chúng tôi nêu bật trong bài viết này 2015 HBR, thành công như vậy chỉ có thể đạt được bằng cách làm theo bốn quy tắc: duy trì quản trị tốt, xác định và phát triển cả gia đình và không có tài năng gia đình, theo đuổi thừa kế kỷ luật, và bảo tồn trọng lực gia đình. Thoạt tiên, chúng tôi liên kết với điều cuối với ít nhất một cho đến ba thành viên gia đình giữ một sự hiện diện mạnh mẽ trong công ty. Nhưng khách hàng cứ yêu cầu chúng tôi cho biết thêm chi tiết. Và như vậy, cùng với Mạng Lưới Doanh Nghiệp Gia Đình Quốc Tế (FBNI), chúng tôi bắt tay vào một nghiên cứu toàn cầu ba năm để khám phá những gì tạo nên "trọng lực gia đình."
Nghiên cứu của chúng tôi bao gồm các cuộc phỏng vấn với hơn 50 giám đốc điều hành tại 28 doanh nghiệp gia đình hàng đầu khắp châu Mỹ, Châu Âu và Châu á, một cuộc khảo sát của 4.000 thành viên FBNI, trong đó mang lại 308 điển cứu và phân tích chi tiết 15 doanh nghiệp gia đình từ nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới.
Chúng tôi kết luận rằng "trọng lực gia đình" bao gồm sáu yếu tố.
Đầu tiên, các gia đình phải có một hệ thống giá trị, là thứ cần để hợp nhất các thành viên và tạo ra một khuôn khổ chung để xây dựng mối quan hệ với doanh nghiệp và cộng đồng. Điều này cho phép tổ chức một đức hạnh trung tâm giúp duy trì doanh nghiệp khi đối mặt với những thách thức và những quyết định khó khăn và tạo ra một sự khác biệt mạnh mẽ cho doanh nghiệp trên thị trường.
Tầm nhìn về tương lai là một tầm nhìn được xác định rõ ràng và truyền đạt dẫn dắt hành động của gia đình. Tầm nhìn chung như vậy là đặc biệt quan trọng trong môi trường kinh doanh hiện nay, khi sự mơ hồ và phức tạp là rất cao mà những cải tiến nhỏ là thường không đủ. Nó cho phép doanh nghiệp gia đình đặt ra mục tiêu và xác định các ưu tiên.
Các gia đình phải có sự rõ ràng về mức độ tham gia của riêng mình và quyết định cần phải chia sẻ bao nhiêu thông tin là cần thiết để đảm bảo rằng tất cả mọi người có thể thực hiện trách nhiệm của mình và là một lực lượng tích cực cho doanh nghiệp.
Họ cũng phải thể hiện sự gắn kết và tương tác: hiểu biết lẫn nhau, tôn trọng và hỗ trợ, và trao đổi lành mạnh các ý tưởng và thảo luận về các vấn đề quan trọng và tinh tế. Điều này quyết định mức độ bền bỉ của gia đình và khả năng thích ứng với sự thay đổi như thế nào.
Quản trị gia đình tốt có nghĩa là đảm bảo rằng các quyết định được đưa ra và được thực hiện đúng theo thẩm quyền phù hợp với những chuẩn mực chung đã được thiết lập và chấp nhận để tránh xung đột, cam kết đối với tính chuyên nghiệp và thu hút, giữ lại tài năng cao cấp.
Cuối cùng, các nguyên tắc và vai trò lãnh đạo được xác định rõ ràng cho tất cả các giám đốc điều hành của từng cấp độ nhất định, cho dù hoạt động bên trong hay bên ngoài công ty.
Chúng tôi tìm thấy một mối liên hệ mạnh mẽ giữa các yếu tố và sự thành công về mặt tài chính. Tuy nhiên, chúng tôi cũng thấy rằng, trong số các doanh nghiệp gia đình từ qui mô trung bình đến lớn, với doanh thu hàng năm vượt quá $500.000.000, có đến 40% thực hiện kém trong ít nhất ba trong số sáu lĩnh vực.
Vậy thì họ nên làm gì để duy trì tình trạng doanh nghiệp tốt và tồn tại được? Bước đầu tiên là chẩn đoán xem bạn đang đứng vị trí nào trên mỗi lĩnh vực. Tiếp theo, thực hiện các bước để củng cố mình trong các lĩnh vực mà bạn đang yếu nhất.
Ví dụ, trong việc thiết lập một hệ thống giá trị, bạn có thể bắt đầu xác định chúng, sau đó kết nối chúng với doanh nghiệp, sau đó làm rõ và tích hợp chúng. Mục tiêu cuối cùng của tầm nhìn là liên tục tích hợp nó vào cuộc sống của công ty và các cá nhân.
Hãy xem xét Henkel, thành lập vào năm 1876 và, khi bài này được viết, là một trong những công ty lớn nhất được liệt kê trong danh sách các công ty gia đình lớn nhất ở Đức với doanh thu khoảng €20.000.000.000. Với 53.000 nhân viên, công ty tiêu dùng và công nghiệp hóa chất này vẫn còn thuộc sở hữu đa số của hơn 100 cổ đông gia đình. Nhưng họ có tổ chức rất tốt và có một sự hiểu biết chung, nhất quán về tương lai của Henkel và vai trò họ nắm giữ trong đó.
Khi nói đến gắn kết, các doanh nghiệp gia đình nên dịch chuyển theo hướng chính thức hóa việc lưu thông thông tin, có diễn đàn tranh luận thường xuyên, và quản lý xung đột một cách chuyên nghiệp. Tại tập đoàn LEGO, một trong những nhà sản xuất đồ chơi hàng đầu thế giới, bây giờ đang được nắm giữ bởi thế hệ thứ ba của mình, với doanh thu €4.800.000.000 và 15.000 nhân viên, các thành viên gia đình có ý thức phân chia hoạt động của họ giữa các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Cơ sở cho điều này là một mối liên kết mạnh mẽ về sự hiểu biết, tôn trọng, và hỗ trợ và thúc đẩy sự phát triển của nhau đi vào những trách nhiệm mới.
Mức độ tham gia phù hợp dựa trên chuyên môn và lợi ích cần được làm rõ. Việc quản trị, bao gồm cả các quy tắc về việc tạo ra một hội đồng nghiệp vụ và việc thuê người cho cả các vai trò gia đình và không phải gia đình nên được nâng lên ngang tiêu chuẩn ngành. Và các nguyên tắc lãnh đạo và vai trò cần được chủ động xác định rõ.
Một ví dụ đến từ doanh nghiệp gia đình Dabur, được thành lập vào năm 1884 và là một trong những công ty FMCG hàng đầu của Ấn Độ (và công ty Ayurvedic lớn nhất thế giới và các công ty chăm sóc sức khỏe thiên nhiên khác) với doanh thu hơn 1 tỉ đô la có giá trị thị trường là hơn $10 tỉ đô la. Gia đình sáng lập (bây giờ đang là thế hệ thứ năm) có một hội đồng cân bằng giữa các thành viên riêng của mình, các thành viên HĐQT và quản lý độc lập và là một trong những doanh nghiệp đầu tiên trong cả nước tách quyền sở hữu ra khỏi quyền quản lý vào năm 1998. Họ cũng có một hiến pháp gia đình nói rõ về những vai trò gì mà tất cả mọi người nên giữ; nhiều thành viên tiếp tục là chủ sở hữu, nhưng chỉ có một vài thành viên tham gia quản lý doanh nghiệp.
Mặc dù hầu hết các doanh nghiệp gia đình không kéo dài được quá thế hệ thứ ba, một số vẫn có thể phát triển mạnh. Tại sao? Vì họ làm tốt tất cả sáu lĩnh vực làm nên trọng lực gia đình. Họ có hệ giá trị và tầm nhìn, có mức độ can dự phù hợp, có sự gắn kết và tương tác, có quản trị gia đình, và có các nguyên tắc lãnh đạo và vai trò rõ ràng.
Biên tập: TINH HOA QUẢN TRỊ
Theo Claudio Fernández-Aráoz, Sonny Iqbal Jörg Ritter, René Sadowski (HBR)
